Конкуренция на фармацевтическом рынке

Следующим этапом является стратегия  инвестирования внутри портфеля. Эта  стратегия бывает разная – направленная на поддержание существующего рынка, ухода с рынка, восстановления утраченного.

Еще одна стратегия – это  стратегия развития. В настоящий момент большое внимание уделяется конкурентной стратегии. Сегодня это один из основных элементов, на котором строится любая стратегия в компании, и портфельная стратегия не может быть адекватной без существования этого важнейшего варианта. Разработав комплексную стратегию, которая может включать в себя PR-стратегию, компания переходит к тому, что начинает ее воплощать. Постоянно происходит мониторинг показателей, который позволяет вовремя обратить внимание на изменения рынка, активность конкурентов, которая привела к изменениям, на внутренние факторы развития компании, которые внесли значительный вклад и изменили структуру продуктового портфеля, структуру взаимосвязи различных брендов внутри портфеля.

Любой портфельный анализ строится на двух характеристиках – эта та или иная характеристика привлекательности рынка и то, что может сделать данная компания на этом рынке. Есть два крайне неудачных варианта развития продуктового портфеля, когда бренд изначально был «звездой», но в связи с утратой своих позиций на рынке он приходит в знак вопроса. Вторая ситуация, которая часто встречается на рынке, это так называемая «вечная посредственность», когда происходит переход. Если препарат не обладает достаточным конкурентным преимуществом, в зависимости от того, как развивается сегмент, на котором работает данный продукт, происходит его движение. Очень важно в управлении портфелем понимать, какая именно составляющая рынка или внутренняя составляющая мешает развиваться продукту. Прицельно сокращая разрыв в той области, которая является критичной для данного бренда, компания вкладывает инвестиции эффективно. В формировании продуктовой стратегии большую роль играют внутренние факторы. Второй важнейший момент – это корпоративная стратегия. Все зависит от того, что ложится в основу корпоративной стратегии компании. Как правило, существуют социально ориентированные компании, финансово ориентированные компании, в которых основным показателем успеха и генеральной целью развития компании является устойчивого денежного потока и т.д. Очень важный фактор – это то, на что компания в целом делает ставку: на развитие собственных препаратов, на развитие собственного научного потенциала производства. Особенность корпоративной культуры так же играет важную роль. Очень важна способность принятия управленческих решений, их скорость. Роль менеджеров и людей, управляющих портфелем, невероятно важна, и одних маркетологов здесь недостаточно. Развитие ключевых компетенций – это тоже корпоративная культура. Отдельной темой является отношение к инновациям, и здесь играет роль не только возможность выведения и стремление компании выводить инновационный продукт. Факторами, определяющими успешность инноваций, являются: насколько компания знает потребности потребителей, четкая идея (способность отдела маркетинга донести до потребителя идею инновации) и эффект опыта компании. Организационная структура компании является фактором, который определяет управление портфелем. Важную роль играет взаимосвязь различных отделов (медицинского, финансового, отдела развития бизнеса, маркетологов). Если какая-то из этих взаимосвязей не работает, невозможно адекватно управлять портфелем. В разных компаниях портфельную стратегию утверждает разное количество лиц. Если изначально в управленческую структуру портфеля стратегии включены представители всех важнейших бизнес-процессов компании – это фактор успеха.

Среди внешних факторов играет важную роль привлекательность рынка, его  объем, динамика, зрелость, насыщенность, особенность и стоимость входа  на рынок, особенность регистрационного процесса, влияние государственных органов регулирования, системы льготного обеспечения, эластичность рынка. Разработка стратегии – это не однократный процесс, а постоянная работа, к которой должны подключиться сотрудники различных бизнес-подразделений.

 

Формирование продуктового портфеля на инновационной основе

Важно понимать, что в данном контексте  под инновационностью понимается недоступность  для конкурентов. Здесь могут  быть инновационные (в частности  оригинальные) продукты, технологические преимущества и защита товарных знаков. Что влияет на выбор продуктов для продуктового портфеля? Это рыночный фактор, производственные и технологические возможности, ресурсы и регуляторные ограничения. Если иммунобиологический препарат регистрировать в России по всем правилам, это занимает 36 месяцев. Работа с инновационными препаратами имеет не только плюсы, которые очевидны(попадание в малоконкурентное или не конкурентное поле), но имеется длительность разработки, высокая стоимость продвижения, трудность планирования и прогнозирования. Когда начинается разработка нового препарата, а длится она 7-8, а иногда и 10-12 лет, трудно прогнозировать, что за это время может произойти на рынке. Компания «Партнер» работает в области медицинских иммунобиологических препаратов, прежде всего бактериальных, а также в области продуктов функционального питания, биологически активных добавок (БАД). Многие из них производятся с теми же названиями, что и лекарственные препараты. Имея технологические преимущества, компания позволила себе выпустить БАД, достаточно корректно продвигаемую. Объем продаж БАД невелик, но все производители БАД с таким названием с рынка ушли, так как не выдержали конкуренции. В компании приблизительно на 40-50 % увеличилась продажа «Бифидумбактерина» – лекарственного препарата с таким названием. В этом году компания регистрирует две новых лекарственных формы, а в следующем прогнозирует еще один препарат.

Продуктовые стратегии  фармацевтических компаний

Хорошо знакомая схема управления продуктовым портфелем – это требуемые ресурсы, и рентабельность, которую получит компания. Мечта любой фармацевтической компании – это внедрение в рынок оригинальных разработок. Параметры стратегии – это требуемые ресурсы, речь идет о временных ресурсах на разработку и выведение препаратов на рынок, инвестициях, которые потребуются для этого, и требуемых компетенциях. Компания «Отечественные лекарства» получила в наследство три крупнейших фармацевтических предприятия России. При акционировании компания получила портфель зарегистрированных устаревших препаратов, с готовыми к внедрению документов. Нужно было время, компания определила для себя срок в один год и минимальные инвестиции. А так же компетенции в сфере производства. Компания оказалась на рынке, наводненном огромным количеством конкурентов, и не имела уникальных преимуществ в отношении своих продуктов. Соответственно, разница заключалась в компетенциях, которые были необходимы – это формирование очень стройной, прозрачной, простой, но эффективной логистической системы, и экономии на масштабах производства. Компании были необходимы компетенции в продажах. По итогам 2005 года «Отечественные лекарства» являются крупнейшим Российским фармацевтическим производителем с долей рынка в российском производстве более 12 %. Порядка 83 млн долл было продано компанией на рынке МНН – дженериков. Эта стратегия не могла удовлетворять акционеров, потому что основные компетенции и экономия на издержках не могут удовлетворять собственников бизнеса. Первый шаг, который был сделан компанией, это освоение бренд-дженериков. В этой сфере компания поставила для себя некоторые ограничения и приняла корпоративный стандарт, решив, что готова играть на рынке бренд-дженериков при двух условиях. Это быть не позднее третьего на рынке, при одном исключении – можно позволить себе быть первым российским продуктом. Компания пошла по пути формирования собственных торговых наименований конкретного лекарственного средства, хотя есть возможность использования корпоративного бренда, добавленного к МНН. Компания пошла по принципу создания доказательной базы по собственным дженериковым продуктам. Так как этот опыт был для компании первым на рынке, то продавать преимущество по цене показалось недостаточно эффективным. Бренд «Отечественные лекарства» очень сложно добавить к любому МНН, и компания не имела никакой добавленной стоимости в лице целевых аудиторий, с которыми начали общаться. Все это необходимо для использования бренда компании при продвижении бренд-дженериков. Если говорить о ресурсах, то удлиняется временной интервал, незначительные инвестиции в разработку, появление новых компетенций в сфере маркетинга и продаж на уровне индивидуальных продаж медицинских представителей. Эти компетенции пришлось формировать с 1 апреля 2003 года. За три года замечено нарастающее количество бренд-дженериков. Компания немного упустила объемы продаж, и со второго места перешла на третье. Но если посчитать, какое количество усилий пришлось вложить в новые целевые аудитории, то игра стоила свеч. Для того, чтобы быть эффективным на рынке бренд-дженериков, безусловно, требуется лидерство по продвижению. С 2003 года создается сеть медицинских представителей, на сегодняшний момент их насчитывается более 200. Эффективность в маркетинге, неких новаций на уровне общения с целевыми аудиториями. Еще один принцип дифференциации – формирование стратегии посредством формирования портфелей. Здесь проявляется креатив, способность соединить некие потребности рынка с возможностями людей, которые работают над созданием портфеля. Компания пошла путем изменения химического состава на оригинальные молекулы, появятся продукты, в настоящее время находящиеся на стадии регистрации. Необходимо время на идеи, их проработку, формирование доказательной базы, и продукт может получиться не раньше, чем пройдет 2-3 года. Нужны компетенции в сфере фармакологии, маркетинга и продаж. Факторы успеха – это необходимые не меняющиеся стандарты качества, эффективность маркетинговых коммуникаций и работы сети медицинских представителей. Мечта любой фармацевтической компании – это разработка и внедрение фармацевтических препаратов. Необходимы компетенции как в отношении патентоведения, так и в области маркетинга и продаж. Ключевыми факторами успеха являются продолжающиеся инвестиции в клинические исследования, формирование серьезной доказательной базы, компетентная сеть медицинских представителей, эффективность маркетинговых коммуникаций и глобализация присутствия. Так как в структуре портфеля компании значимую роль в ближайшие три года будут играть оригинальные лекарственные продукты, компания серьезно задумывается над глобализацией своего присутствия, и на 2006 – 2009 год ставит серьезные задачи.

 

 

 

 

Список литературы:

 

1. Фармацевтический журнал - "Фармацевтическое обозрение", 2005, выпуск N 4. статья Конкурентная борьба.

 

2. GMP-новости Развитие конкуренции на фармацевтическом рынке http://gmpnews.ru Обзор новостей фармацевтической промышленности собранных из специализированных источноков СМИ.

 

3. Информационно аналитическая газета  «Фармацевтический Вестник» №7 Конкуренции ещё есть место на фармрынке. 26.02.2013 г

 

4.       Фармацевтическая газета   Московские аптеки октябрь 2006 №3 Продуктовый портфель – факторы успеха на фармацевтическом рынке

 

5.  Фарм. Газета Московские аптеки октябрь 2006 статья Олега Фельдмана  Генеральный директор компании «Комкон-Фарма»  Формирование и управление продуктовым портфелем: Стратегии конкуренции

 

6.   Фарм газета Московские аптеки октябрь 2006     Боброва Татьяна  Менеджер компании «НИКОМЕД»  Комплексный подход к созданию продуктового портфеля.

 

7. Фармацевтическая газета Московские аптеки  Генеральный директор компании «Партнер» Формирование продуктового портфеля на инновационной основе   Андрей Белашов

 

8.   Директор по развитию бизнеса компании «Отечественные лекарства» Продуктовые стратегии фармацевтических компаний
9. .                 Азоев Г.А. Конкуренция  : анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 208 с.
10.                    Иванов И.Д. Современные монополии и конкуренции: формы и методы монополистической практики. 1995 г.            
11. Юданов  А.Ю. Конкуренция : теория и практика. 2-е издание.  М., 1998.                 
12. Микроэкономика. Теория и российская практика: Учебное пособие / Под ред. А.Г. Грязновой, А.Ю. Юданова. – 5-е стереотипное изд. – М.: КНОРУС. – 2005. – 592 с.                 
13. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач/ кол. авторов; автор проекта и координатор исследований А.Ю. Юданов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2008. – 464 с.                
14. Экономика. Учебник. / Под ред. А.И. Архипова, А.Н. Нестеренко, А.К. Большакова. – М.: «ПРОСПЕКТ
15. Лисовицкий В. Н. Микроэкономика. Учеб. пособие для экономич. специальностей вузов. -- К.: ИМСО МО Украины, НВФ "Студцентр", 1997. -- 160 с.
16. Микроэкономика: Учебник/ Гребенников П. И., Леусский А. И., Тарасевич Л. С., Ред. Тарасевич Л. С. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- СПб.: СПбУЭФ, 1998. -- 447 с.
17. Микроэкономика. Теория и российская практика: Учебное пособие / Под ред. А.Г. Грязновой, А.Ю. Юданова. – 5-е стереотипное изд. – М.: КНОРУС. – 2005. – 592 с.   
18. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач/ кол. авторов; автор проекта и координатор исследований А.Ю. Юданов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2008. – 464 с.
19. Микроэкономика: Учебник для вузов/ Ред. Яковлева Е. Б. -- М.: Поиск, 1999. -- 367 с
20. Л. Завьянов, Д. Демидов «Формула успеха. Маркетинг: сто вопросов – сто ответов, как действовать на внешнем рынке». Москва, 1992.