Применение концепции социально-этического
маркетинга предполагает:
1. Наряду с потребностями покупателей,
существуют интересы общества, которые
осознаются и принимаются покупателями.
2. Успешность предприятия зависит, в том
числе, и от общественного мнения, которое
формируется на основании отношения предприятия
к интересам общества.
3. Потребители при прочих равных условиях
предпочитают товары, которые производит
компания, учитывающая интересы общества.
Главная цель - Удовлетворение нужд и
потребностей целевых рынков, при условии
сбережения человеческих, материальных,
энергетических и других ресурсов, охраны
окружающей среды.
«Концепция социально-ответственного
маркетинга провозглашает задачей организации
установление нужд, потребностей и интересов
целевых рынков и удовлетворение потребителей
более эффективным, чем у конкурентов,
способами при сохранении или укреплении
благополучия потребителя и общества
в целом». Ф.Котлер.
Пути использования
мирового опыта развития маркетинга в
России
Своеобразие сегодняшнего состояния
российской экономики влияет на стратегию,
которую выбирают предприятия и организации.
Та или иная концепция маркетинга может
быть задействована в зависимости, с одной
стороны, от насыщенности конкретного
сегмента рынка и с другой - от накала конкурентной
борьбы.
В принципе для российских условий подходят
все пять концепций маркетинга. Серьезный
менеджмент должен время от времени совершенствовать
производство, чтобы устаревшие оборудование
и технологии не сдерживали рост производительности
труда и развитие бизнеса.
Следует всегда помнить также и о совершенствовании
товара и услуг, чтобы сохранять и развивать
конкурентоспособность. Однако при всех
остальных равных условиях выиграет тот,
кто будет по мере необходимости совершенствовать
усилия по продвижению и проталкиванию
своих товаров и услуг на рынок.
Для крупных компаний, которые уже укрепились
на отечественном рынке, необходима стратегия
социального маркетинга для наработки
и поддержания имиджа корпоративной социальной
ответственности. Общество должно видеть,
что компания заботится не только о своих
прибылях, но и о повышении благосостояния
населения страны, об улучшении экологии
окружающей среды и об удовлетворении
интересов потребителей.
По мере насыщения того или иного рынка
должен меняться и акцент в маркетинговой
политике предприятия.
2. Значение и методы
анализа конкурентной ситуации.
Анализ
конкурентной ситуации включает отслеживание деятельности
конкурентов (прямых и косвенных), при
этом учитывается их доля рынка, характеристики
товара, выпуск новой продукции, позиционирование
их продукции, текущие и прошлые рекламные
стратегии, расходы на СМИ и график выхода
рекламы.
При оценке конкурентоспособности
предприятий для наглядного отображения
результатов анализа и определения той
или иной стратегии обычно используют
матричные методы.
Рассмотренные ниже матрицы
составляют основу классических моделей
стратегического анализа и планирования,
которые по своей природе относятся к
описательно-инструктивному классу. Их
можно использовать для описания как фактической,
так и ожидаемой ситуации, определяемой
соответствующими переменными. Они пригодны
также и для определения возможных стратегий.
Наиболее известны три типа
матриц:
- Матрица Ансоффа (матрица «продукт
– рынок»);
- Матрица Бостонской консалтинговой
группы (матрица BCG);
- Матрица «Дженерал электрик»/«Маккинзи» (матрица GE/McKinsey).
Матрица Ансоффа
предложена в 1966 г. американским ученым
И. Ансоффом и предназначена для определения
стратегии, оценки вероятности успеха
и затрат с помощью матрицы «продукт –
рынок» (рис. 1):
| |
|
ПРОДУКТ |
| |
|
Старый |
Новый |
РЫНОК |
Старый |
Обработка рынка |
Инновация |
Новый |
Развитие рынка |
Диверсификация |
Рис. 1. Матрица Ансоффа
Данная модель предназначена
для генерации стратегий в условиях растущего
рынка. Исходным пунктом является расхождение
между существующим положением и планируемым
развитием фирмы.
Уровень конкурентоспособности
и выбор стратегий зависит от ресурсов
фирмы и готовности ее руководства к осмысленному
риску.
Достоинство матрицы Ансоффа
в конкурентном анализе состоит в наглядном
структурировании экономической реальности
и простоте использования, недостаток
– в односторонней ориентации на рост,
в использовании только двух характеристик
– продукт и рынок, без учета, например,
технологий.
Модель BCG
представляется в виде матрицы размерностью
2×2 (рис. 2).
Принципиальной деталью модели
BCG является отображение конкурентной
позиции, которая понимается как отношение
объема продаж фирмы в соответствующей
бизнес-области (сегменте) к общему объему
продаж у ее конкурентов на логарифмической
шкале, поскольку основная идея этой модели
предполагает наличие такой функциональной
зависимости между объемом производства
и себестоимостью единицы продукции, которая
на логарифмической шкале выглядит как
прямая линия.
Рис. 2. Матрица BCG
Оптимальной бизнес-стратегией
с точки зрения модели BCG является стратегия
получения значительной доли рынка для
бизнеса, находящегося в стадии зрелости
своего жизненного цикла. Стратегическим
средством для этого является формирование
бизнес-портфеля фирмы соответствующим
образом, чтобы, осуществляя инвестиции
в определенные виды деятельности, переводить
некоторых «трудных детей» в «звезды»,
которые в будущем должны стать «дойными
коровами».
Позиции, занимаемые отдельными
областями бизнеса в стратегическом пространстве,
определяемом моделью BCG, диктуют выбор
вполне определенного направления действий:
для области «звезд» – стараться
сохранить или увеличить долю своего бизнеса
на рынке;
для области «трудных детей»
– либо идти на увеличение доли бизнеса
на рынке, либо довольствоваться тем, что
достигнуто, либо сокращать данный бизнес;
для области «дойных коров»
– стараться сохранить или увеличить
долю своего бизнеса на рынке;
для области «собак» – довольствоваться
существующим положением, либо уменьшать
объем данного вида бизнеса, либо полностью
ликвидировать его в своей фирме.
Однако матрица Бостонской
консалтинговой группы имеет некоторые
ограничения и недостатки.
Модель Бостонской консалтинговой
группы предполагает, что более высокая
доля рынка ведет к более высокой прибыли,
однако связь между этими параметрами
не такая сильная, чтобы на ее основе можно
было строить точные прогнозы.
Модель предполагает, что бизнес-области
(сегменты) фирмы независимы. Если это
не так, то модель перестает работать эффективно.
Существует устоявшееся мнение,
что в модели Бостонской консалтинговой
группы излишне абсолютизируется значение
доли рынка в сравнении с другими параметрами
бизнеса, которые также влияют на прибыльность.
В ней также преувеличивается значение
высоких темпов роста, которые являются
только одним, причем далеко не всегда
главным, признаком привлекательности
отрасли.
В центре внимания модели GE/McKinsey
находится будущая прибыль или будущая
отдача капиталовложений, которые могут
быть получены фирмой. С помощью этой модели
анализируют, какое влияние в краткосрочной
перспективе могут оказать на прибыль
дополнительные инвестиции в конкретный
вид бизнеса.
В матрице GE/McKinsey по осям ординат
и абсцисс выставляются соответственно
интегральные оценки привлекательности
рынка или отрасли бизнеса и относительного
преимущества фирмы на соответствующем
рынке, или сильных сторон соответствующего
бизнеса фирмы.
Каждая ось координат рассматривается
как ось многофакторного измерения. В
качестве одного из основных достоинств
модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным
факторам могут даваться различные весовые
коэффициенты в зависимости от их относительной
важности для того или иного вида бизнеса
в той или иной отрасли, что, безусловно,
делает оценку каждого бизнеса (сегмента)
более точной.
Параметры, с помощью которых
на оси ординат оценивается положение
бизнеса (сегмента), практически не находятся
под контролем фирмы. Параметры, с помощью
которых на оси абсцисс оценивается положение
бизнеса (сегмента), находятся под контролем
самой фирмы и могут быть изменены ею.
Виды бизнеса (сегменты), анализируемые
с помощью матрицы GE/McKinsey, отображаются
на сетке матрицы в виде кругов, или «пузырьков»,
центры которых однозначно задаются оценками
рыночной привлекательности (ось У) и относительного
преимущества фирмы на рынке (ось X), как
показано на рис. 3. Каждый кружок соответствует
общему объему продаж на некотором рынке,
а доля бизнеса фирмы в этом объеме продаж
показывается сектором в этом круге.
В матрице GE/McKinsey
оси абсцисс и ординат условно делятся
на три части. Таким образом, она состоит
из девяти частей. Стратегические позиции
бизнеса улучшаются по мере его перемещения
на матрице справа налево снизу вверх.
Рис. 3. Матрица «Дженерал электрик»/«Маккинзи»
(матрица GE/McKinsey)
Для данной модели разработан
специальный индекс рыночной привлекательности,
определенный на основе темпов роста рынка,
его размеров, коэффициента прибыльности,
степени конкуренции, сезонности, цикличности
спроса, структуры издержек. Для оценки
устойчивости бизнеса часто используется
также специальный индекс. Он отражает
такие факторы, как относительная доля
фирмы на рынке, конкурентоспособность
цены, качество товара, эффективность
сбыта, преимущества местоположения, знание
покупателей и рынка.
Общий стратегический принцип,
заложенный в модели GE/McKinsey, заключается
в том, чтобы увеличивать количество ресурсов,
выделяемых для развития и поддержания
бизнеса в привлекательных отраслях, если
у фирмы при этом имеются определенные
преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать
направляемые в данный вид бизнеса ресурсы,
если позиции самого рынка или позиции
фирмы, осуществляющей на нем бизнес, оказываются
слабыми.
Главное внимание в модели GE/McKinsey
сосредоточивается на управлении инвестициями
путем их балансирования. Для этого в пространстве
стратегических позиций матрицы GE/McKinsey
определяется позиция каждого отдельного
вида бизнеса (сегмента рынка) и выявляется
ожидаемый вклад каждого из них в экономическую
эффективность фирмы в целом в ближайшем
будущем.
Модель GE/McKinsey имеет определенные
ограничения и недостатки.
В большинстве случаев эта модель
может предложить определенные стратегические
рекомендации только в форме общих стратегий.
Она предполагает ряд методических допущений.
Например, оценка рыночной привлекательности,
отображаемая на оси ординат, основывается
на предположении, что она обязательно
отражается в среднем потенциале получения
прибыли в долгосрочной перспективе для
всех участников этой отрасли (сегмента).
Деление осей матрицы GE/McKinsey
на интервалы никак не меняется при изменении
набора оцениваемых факторов.
Конструирование одной оценки,
которая определяет координату позиций
бизнеса на соответствующей оси, из нескольких
оценок приводит к утрате достоинств,
свойственных многофакторности.
Анкета опроса удовлетворенности
потребителей ОАО «Стар»
Рекомендации по заполнению:
в клеточке против выбранного ответа “Да”,
“Нет”, “Не всегда”, “Затрудняюсь ответить”
поставить “галочку”. |
Название организации/предприятия/учреждения
(в дальнейшем – организация): Авиационное
предприятие ОАО «Стар»
Почтовый адрес: 614033 г. Пермь,
ул. Куйбышева 140
1 Восприятие в целом
1.1 Достаточна ли для Вашей организации
доступность ОАО «Стар»?
Да |
Нет |
Не всегда |
Затрудн. ответить |
1.2 Достаточно ли у Вас информации
о тех видах продукции и услуг, предоставляемых
ОАО «Стар»?
Да |
Нет |
Не всегда |
Затрудн. ответить |
1.3 Достаточно ли активно действует
ОАО «Стар» при изготовлении продукции
и оказании услуг Вашей организации?
Да |
Нет |
Не всегда |
Затрудн. ответить |