Маркетинговая стратегия повышение конкурентоспособности строительной организации ООО «Старко»

• высокого количества конкурентов представленных в отрасли;
• медленного роста рынка услуг;
• сильной ценовой борьбы;
• стремление основных конкурентов увеличить свою долю рынка.

3) Третьей портеровской  силой является возможность покупателей  «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают  рост цен и повышение прибыли.

      Рыночная  власть покупателей ниже средней,  это связано с тем, что ООО  «Старко» выполняет почти всю номенклатурную позицию услуг, которая уже существует в отрасли. Все остальные организации в совокупности не производят 100 % номенклатурную позицию.

4) Четвертой  конкурентной силой выступает  давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемых услуг, а следовательно и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

      Власть поставщиков низкая, это  сказывается из-за того, что на ООО «Старко» существуют альтернативные поставщики, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут удовлетворять интересы предприятия.

5) Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих услуг. Существование полностью  заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее  прибыльность.

У работ, выполняемых  ООО «Старко» работы заменители на рынке отсутствуют.

      На основании рассмотренного  можно сделать вывод, что ООО «Старко» может отразить угрозы со стороны конкурентов.

     Анализ конкурентов.   В строительной отрасли работают более 5000 предприятий. Конкуренцию ООО «Старко» составляют большинство предприятий отрасли. Для примера ниже приведены основные конкуренты в данном районе. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В таблице 1 определены основные положения и стратегии конкурентов.

                          Таблица 1.

                    Анализ конкурентов строительных  компаний в регионе

Фирма-конкурент	Конкурентное  положение	Доля  на рынке	Стратегическое  положение	Конкурентная  стратегия
1.ООО «Алза»	Стремится к  изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров	Расширение  путем внутреннего роста и приобретений	Сочетание оборонительного и наступательного поведения	Упор на географическую рыночную нишу
2.ООО «Пиломаркет»	Среднее положение, стремится обойти «Монолит»	Расширение  путем слияния	Консервативное	Стремится к  лидерству в издержках
3.ООО «Градострой»	Стремится к  изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров	Расширение  путем слияния и совместного роста	Наступательное	Стремление  к индивидуали-зации работ
4.ООО «Строительная компания ТАВ»	Прочное в движении, стремится поднять свой рейтинг в отрасли	Агрессивное расширение путем приобретения и роста	Агрессивное и  рискованное	Стремиться  к индивидуализации ассортимента выполняемых услуг
5. ООО «СПК  Ф «Гранд Скиф»	Прочное в движении, стремится быть доминирующим лидером	Расширение  путем внутреннего роста	Консервативное	Стратегия наилучшей стоимости, путем снижения издержек производства
6. ООО «СФ  Комплекс»	Прочное в движении, стремится быть лидером	Агрессивное расширение путем приобретений и роста	Наступательное	Стремится быть лидером в издержках.

      

                                    Рис. 3.Рыночная позиция организаций

 

В процентном соотношении  это будет выглядеть так:

 

1. ООО «Пиломаркет» - 98%;
2. ООО «Алза» - 85 %;
3. ООО «Пиломаркет» - 75 %;
4. ООО «Градострой» - 54 %;
5. ООО «Строительная компания ТАВ» - 43 %;
6. ООО «СПК Ф «Гранд Скиф» - 32 %;
7. ООО «СФ Комплекс» - 28%.

Из таблицы 1 видно, что предприятия имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприятия могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке.

      В ООО «Старко» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.

Основные экономические  показатели и структура отрасли  описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

         Ключевые факторы успеха (КФУ)- это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в строительной отрасли.

         Ключевые факторы успеха отрасли:

• финансовые ресурсы;

• инновации;

• качество производства;

• эффективность производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта).

Одним из принципиальных вопросов удерживающие лидирующие позиции на рынке является умелое позиционирование предприятия.

Технология позиционирования ООО «Старко» происходит следующим образом. Проводится сбор информации путем замеров рынка. Отделом продаж, специалистами сервисной службой заполняются специальные формы и анкеты, для получения первичной информации. На основании анализа этих документов выявляются те критерии, которыми обладают товары – конкуренты и фирмы конкуренты. Анализируется работа предприятия. Накладывается работа конкурентов. И определяется местоположение предприятия по отношению к рынку.

На основе вышеизложенного  можно сделать вывод, что обеспечение конкурентоспособности предприятия носит комплексный характер. Поэтому недооценка какого-либо фактора может привести к неудаче фирмы на рынке. Нередки случаи, когда товары высокого качества не находят достаточного сбыта.

Конечная цель управленческой деятельности - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Состоится она или не состоится, - зависит от конкурентоспособности товаров, обеспечение которой является главной целью управленческого звена предприятия.

2.5 Проект мероприятий по совершенствованию системы управления деятельности организации.

      В данном  разделе производится проектирование  мероприятий по созданию службы  маркетинга в ООО " Старко ", для совершенствования системы управления организацией по  повышению конкурентоспособности. Целью предлагаемых мероприятий является разработка организационно-технических мероприятий, направленных на разрешение проблем и ликвидацию узких мест, выявленных в аналитической части данной работы.

При этом мы исходим из того, что предложенные мероприятия  должны способствовать улучшению маркетинга предприятия, что должно привести к  усилению его конкурентоспособности  и росту эффективности деятельности, что, в свою очередь, должно найти свое подтверждение в улучшении основных финансовых показателей деятельности предприятия.

В рамках данной работы предлагается три мероприятия по совершенствованию маркетинга в ООО " Старко ". Основными задачами определим увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости и повышение качества.

Прежде всего, для успешной работы строительному предприятию  требуется хорошее понимание клиентов, и, следовательно, необходимо завоевать доверие клиента. Для этого требуется как высокое качество работы, так и открытость и дружелюбие по отношению к клиенту.

Во-вторых, к таким  особенностям надо отнести крайнее  острую конкурентную борьбу на рынке и необходимость отслеживать большой поток информации о возможных заказах и изменениях конъюнктуры рынка. Это требует от ООО " Старко " обладания огромным банком данных о возможной клиентуре, объемах работ, ценах и пр.

Но, как показали данные проведенного исследования, на предприятии  служба маркетинга вообще отсутствует, и маркетинговой деятельностью администрация не занимается. Поэтому первой мерой совершенствования маркетинговой политики должно стать создание собственного подразделения, которое на профессиональном уровне займется осмысленной и планомерной маркетинговой деятельностью.

ООО" Старко " имеет большой опыт работы в условиях реальной экономики. Ранее, во времена строительного бума, когда спрос на услуги превышал предложение, не возникало трудностей с поисками рынка сбыта и его структуризацией. Но в современных условиях растущей конкуренции и постоянно повторяющихся прогнозов о возможности обрушения строительного рынка существующая система организации сбыта оказалась малоэффективной. ООО" Старко " следует обратить внимание на концепцию продаж.

Задача состоит в  том, чтобы найти и организовать рынок, активно развивать различные средства, стимулирующие продажи. Основной задачей становится выявление отдельных групп клиентов и производство товаров, адаптированных к потребностям определенной группы покупателей. Этот процесс приводит к фрагментации рынка и к стратегии сегментации.

Можно выделить большое  количество принципов маркетинга, но 3 являются основными:

• знание рынка, всестороннее изучение потребностей;
• приспособление к рынку, выпуск товаров и услуг, соответствующих рыночному спросу;
• воздействие на рынок, формирование спроса, стимулирование продаж.

Стратегия маркетинга в  ООО "Старко" должна представлять собой способ действия предприятия на рынке в условиях долгосрочной перспективы, исходя из основных целей деятельности компании. При этом пути достижения поставленных целей определяются на основе:

• выбора стратегических направлений развития;
• установления стратегических зон хозяйствования;
• выполнения ряда правил стратегического планирования.

Тактика маркетинга предполагает набор конкретных действий, направленных на разработку комплекса маркетинга. Осуществление эффективной тактики маркетинга связано с разработкой товарной, ценовой, сбытовой и стимулирующей политики.

Следовательно, на ООО "Старко" следует создать специальную службу маркетинга для обеспечения гибкого приспособления производственной, финансовой, торгово-сбытовой, кадровой деятельности предприятия к изменяющейся экономической ситуации, к требованиям потребителей на рынке.

Функции службы маркетинга на ООО "Старко " в обобщенном виде могут быть сгруппированы следующим образом:

а) комплексное изучение рынка:

-       исследование  и анализ основных показателей  рынка;

-  прогнозы развития рынка;

-  изучение потребителей;

-  изучение деятельности конкурентов;

-  сегментация рынка и анализ параметров сегмента;

-  определение "ключевых факторов успеха".

б) планирование товарного  ассортимента:

-  определение и разработка ассортиментной структуры производства;

-  анализ тенденций развития товара;

-  установление взаимосвязи потребительских и технических параметров товара;

-  подготовка предложений по разработке новых товаров;

-  оценка конкурентоспособности товара.

в) планирование ценовой  политики:

-  выбор метода ценообразования;

-  разработка предложений по скидкам и наценкам;

-  установление уровня цен в рамках товарного ассортимента.

г) сбыт и распределение:

-  выбор оптимальных каналов сбыта и товародвижения;

-  анализ и прогноз сбыта;

-  планирование товарооборота по ассортиментным позициям;

-  определение форм организации продажи.

г) реклама и стимулирование сбыта:

-  развитие коммуникативных связей;

-  разработка рекламных компаний;

-  организация и участие в публичных мероприятиях, направленных на стимулирование спроса;

-  разработка политики поощрения;

-  стимулирование работников, занятых сбытом продукции;

-  формирование имиджа предприятия.

Как уже сказано выше, в настоящее время организованный маркетинг на предприятии отсутствует.

Для современной ситуации, сложившейся в России сложно точно  спрогнозировать спрос на строительные работы, т.е. имеет место неопределенность спроса.

     Оценка  конкурентоспособности строительно-монтажной  организации может проводиться,  как заказчиком при проведении  предварительной квалификации и  оценки конкурсных предложений,  так и самим подрядчиком для  разработки стратегии развития.

      Необходимо подробнее рассмотреть  аспекты конкурентоспособности  исследуемой проблемы для строительно-монтажной организации.

      Строительные организации предлагают рынку в качестве товара услугу, то есть лишь потенциальную возможность получения в будущем нового или восстановленного здания или сооружения. Учитывая эту особенность создания и реализации строительной продукции, торги - это единственный способ выбора на конкурсной основе таких исполнителей строительных работ, которые гарантировали бы выполнение своих обязательств.

       Использование предложенных в  работе методик оценки позволит  руководству получить информацию о конкурентоспособности участников подрядных торгов и произвести их предварительный квалификационный отбор. Предварительная квалификация претендентов в подрядных торгах - это процедура по выявлению технических, экономических, организационных и других возможностей претендента к выполнению представляемого на торги подряда.

Таким образом, задачей предварительного квалификационного отбора является выявление из общего числа подрядчиков тех, кто по своему потенциалу в состоянии решить круг задач, поставленных заказчиком.

         Предварительная квалификация позволяет  в этих случаях экономить время и средства заказчика при проведении торгов, так как к основным процедурам конкурса допускаются только компетентные участники. Следует отметить, что предквалификация позволяет экономить силы и средства и тех участников, которые не прошли предварительную стадию, так как им не приходится участвовать во всех остальных процедурах конкурсных торгов, выиграть которые они практически не имеют возможностей.