Маркетинговый аудит

    1. финансовые  данные (издержки, финансовый план),

 

    2. данные по  продукту (производство, НИОКР),

 

    3. данные по  продажам и распределению,

 

    4. реклама,  стимулирование продаж,

 

    5. общие маркетинговые  данные (из маркетинговых исследований  с изложением результатов и  источников информации).

 

    Отчет о  результатах аудита соответствует  разработанному предварительно  плану аудита и содержит:

 

    -ранжированное  описание проблем организации  в области маркетинга,

 

    -рекомендации  по их решению,

 

    -указание на  необходимые условия для их  решения

 

    В детальных  планах и итоговых отчетах  следует обеспечить:

 

    -ясность,

 

    -количественные  оценки,

 

    -нацеленность  на конкретные результаты,

 

    -реалистичность,

 

    По результатам  аудита возможны следующие предложения:

 

    1. Организационный механизм продаж.

 

    2. Экономический  механизм продаж.

 

    3. Маркетинговая  поддержка продаж и маркетинговые  исследования.

 

    В результате  проведения маркетингового аудита  руководитель получает следующую  объективную информацию:

 

    1. Состояние  дел на предприятии.

 

    2. Узкие и  проблемные места.

 

    3. Рекомендации  по решению возникших проблем.

 

    4. Алгоритмы  действий при последующем возникновении  подобных проблем

 

    Также, руководитель  получает рекомендации, касающиеся  следующих аспектов бизнеса:

 

    -Маркетинг  (цели, задачи, организация, реализация, контроль).

 

    -Менеджмент (организационная  структура, технология, информационная  система).

 

    -Персонал (принятие  целей, постановка задач, умение  планировать, мотивация, квалификация, критерии оценки работы).

 

    -Финансы (степень  взаимосвязи с маркетинговым  управлением, пути оптимизации  такого взаимодействия).

 

    Отчет консультанта  о выполненной работе, в зависимости  от конкретной задачи, может включать:

 

    -данные проведенных  исследований в виде стенограмм, анкет, выдержек из интервью;

 

    -анализ данных, выводы;

 

    -описание ситуации  на предприятии;

 

    -список выявленных  неотложных и наиболее острых  проблем;

 

    -рекомендации  по выявленным проблемам с  их кратким обоснованием;

 

    -рекомендации по проведению изменений;

 

    -программу  или алгоритм внедрения изменений;

 

    Маркетинговый  аудит является основой для  разработки маркетинговой стратегии  предприятия. Конкретную и реальную  маркетинговую стратегию невозможно  разработать без проведения маркетингового аудита.

 

    Аналитические  методы, использованные при проведении  маркетингового аудита на ОАО  "Система Плюс"

 

    Ниже перечислены  специальные маркетинговые аналитические  методы и раскрыто содержание  тех, некоторых маркетинговых инструментов, которые были использованы при проведении комплекса маркетингового аудита на ОАО "Система Плюс".

 

    1.8 SWOТ-анализ

 

    SWОТ-анализ - название  метода образовано от английских  слов: Strength -преимущества, Weakness - слабость, Opportunities - возможности, Threats -угрозы.

 

    SWОТ-анализ  позволяет выявить сильные и  слабые стороны организации, возможности  и угрозы при проведении маркетингового  аудита. После проведения аудита  накапливается большое количество  информации разной степени важности и надежности. SWОТ - анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание. Практическим инструментом метода SWОТ является матрица, имеющая 4 поля (сила и возможности, сила и угрозы, слабость и возможности, слабость и угрозы).

 

    Возможности и угрозы.

 

    При составлении этого  раздела от менеджера требуется  определить основные угрозы и  возможности, которые ожидают  компанию в будущем. Назначение этого раздела - попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Менеджеру следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить.

 

    Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства - менеджерам компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить планы их нейтрализации.

 

    Возможности возникают,  когда тенденции изменения среды  способствуют использованию сильных  сторон организации. Менеджерам  фирмы следует оценить каждую  возможность на предмет ее  потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Компаниям редко предоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей менеджеры должны решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может быть для компании как угрозой, так и возможностью.

 

    Сильные и слабые стороны  компании.

 

    Сильные и слабые стороны  в SWОТ - анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании - определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью.

 

    1.9 Составление бизнес-портфеля

 

    Бизнес-портфель - набор  видов деятельности и товаров,  которыми занимается компания.

 

    Сформулировав миссию  компании и стоящие перед ней  задачи, руководство должно спланировать  свой бизнес-портфель - набор видов  деятельности и товаров, которыми  будет заниматься компания. Хорошим  считается тот бизнес-портфель, который  оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

 

    Анализ существующего  бизнес-портфеля.

 

    Анализ бизнес - портфеля - метод, с помощью которого  выделяются и оцениваются различные виды деятельности, которыми занимается компания.

 

    Анализ бизнес - портфеля  компании должен помочь менеджерам  оценить поле деятельности компании. Компания будет стремиться вкладывать  средства в более прибыльные  области своей деятельности и  сокращать убыточные.

 

    Первым шагом  руководящего звена при анализе  бизнес - портфеля является выявление  ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их  можно назвать стратегическими  элементами бизнеса. Стратегический  элемент бизнеса (СЭБ) - это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.

 

    На следующем  этапе анализа бизнес-портфеля  руководство должно оценить привлекательность  различных СЭБ и решить, какой  поддержки заслуживает каждый  из них

 

    Цель стратегического  планирования состоит в поиске  способов оптимального распределения  сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды. Поэтому в большинстве стандартных методов анализа портфеля СЭБ оцениваются в двух измерениях - с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, к которым относится СЭБ, и с точки зрения прочности положения СЭБ на этом рынке или в этой отрасли промышленности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    Заключение

 

    На страницах  данной работы рассматривался  ряд мероприятий, проведенных  в ходе маркетингового аудита на ОАО "Система Плюс" консультантами по маркетингу и управлению. Результаты, полученные в ходе и по итогам маркетингового аудита, произвели на руководство компании довольно значительный эффект. Конечно, нельзя говорить о том, что многие из тех проблем, которые выявили консультанты при проведении аудита, стали для руководства компании новостью, но именно комплекс, сочетание некоторых из них, показали, что при отсутствии мероприятий по устранению выявленных "узких мест", успешное ведение дел в компании будет под угрозой. И это тем более было важно для дальнейшего развития компании, которая в самой ближайшей перспективе планировала привлечь заемные средства.

 

 

    Маркетинговый  аудит, проведенный на ОАО "Система  Плюс" позволил выявить сильные  и слабые стороны рыночной политики, проводимой руководством компании. В результате анализа структуры заказов были выявлены существенные недостатки, которые приводили к существенному росту издержек и падению прибыльности. Комплекс маркетингового аудита позволил значительно расширить горизонт предпринимательского мышления руководителей компании и корпоративного планирования. Руководство компании, наблюдая за ходом проведения маркетингового аудита и интерпретируя полученные результаты, гораздо лояльнее и реалистичнее стали воспринимать возможность выхода компании на новые региональные рынки. Повысилась и общая маркетинговая культура в компании. Была осознанна необходимость регулярного маркетинга в компании, общения с консультантами по управлению и создания собственной службы маркетинга. Изменилось отношение к расходам, связанным с организацией и проведением данных мероприятий. Из "явных убытков" они были переведены в "расходы на развитие". Результаты маркетингового аудита позволили руководству говорить о перспективе создания стратегических бизнес-единиц для более точного определения их вклада в прибыль компании и дальнейшего динамичного развития. Руководство компании стал интересовать вопрос о правильном распределении средств и правильности использования ресурсов фирмы именно в тех сегментах, где, скорее всего, можно получить большую прибыль. Была принята и стратегия конкуренции. Так, для ряда направлений была выбрана стратегия лидерства по издержкам, а для других - стратегия дифференциации. Финансовая система компании также подверглась реорганизации.

 

    Конечно, маркетинговый  аудит и общение с консультантами  на протяжении нескольких месяцев,  не сделает в одночасье это  предприятие процветающим. Есть  и будут колоссальные проблемы  с детальной проработкой стратегии,  построением дерева целей и внедрением. Однако, есть предпосылки, основываясь на которых, можно говорить о появлении еще одного предприятия, избравшего маркетинговый стиль мышления и управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Ф. Котлер, Г. Арметронг, Д. Сондерс, В. Вонг "Основы маркетинга" (второе европейское издание) - изд. Дом Вильямс 2001г.

 

2. Е.П. Голубков "Основы  маркетинга" - М. "Финпресс" 2008г

 

3. Ханс Хершген "Маркетинг" - М. Инфра-М 2000г

 

4. В. Кидонь "Маркетинговый  аудит на предприятии" еженедельник "Аптека" №10 от 11.03.02

 

5. В.Д. Шкардун "Объекты  маркетингового аудита" журнал "Маркетинг  и маркетинговые исследования" - 2003 №1

 

6. В.Д. Шкардун "Исполнители  маркетингового аудита" журнал "Маркетинг  и маркетинговые исследования" - 2003 №2

 

7. Д. Шабанов "Некоторые  аспекты проведения маркетингового  аудита на ОАО "Система Плюс" журнал "Управление компанией" - 2003 №11

 

8. Журнал "Маркетинг  в России и за рубежом" 2003 - №3

 

9. Учебник РИУ по  дисциплине "Информационные системы маркетинга" (код ИСМ) стр.53 М. 2002

 

10. Учебник РИУ по дисциплине "Маркетинговые исследования" (код МРИ) часть 2 стр.96 М. 2008.