Маркетинг на предприятии

Рис. 2. Матричная оргструктура управления маркетингом

 

Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта. Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, во всех остальных отношениях -- своему линейному руководителю.

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ. Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений. Матричная структура управления устраняет следующий недостаток, присущий оргструктуре управления по проекту: легко добиться непрерывной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности. Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности преодолеваются в результате установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговым подразделениям, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода «покупателей» услуг функциональных подразделений. (Это целесообразно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета.)

Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, проводить мониторинг деятельности конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия, а исходя из этого, определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения маркетинговых планов и программ, а также доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки ее обновления. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни своей компании. Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и координируется, с учетом интересов предприятия именно руководителем маркетинговых служб, сотрудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследования.

 

Рис. 3. Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием

 

Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить за него и где и когда потребуется этот продукт. Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

 

1.3 Теоретические аспекты внедрения системы управления маркетингом, проблемы и ошибки. Контроль эффективности

 

Подготовка к созданию и внедрению системы управления маркетингом предприятия обычно начинается с анализа следующих функций (Таблица 1)

 

Этапы подготовки к созданию и внедрению системы управления маркетингом предприятия

Этапы	Описание
Разработка стратегии	Определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции. Определение ключевых потребителей и сбытовой политики
Исследования рынка	Анализ сбыта продукции. Исследование рынков. Определение наиболее привлекательных рынков сбыта.
Продвижение продукции на рынок	Выставки, презентации. Реклама. Стимулирование спроса
Сбыт конечным потребителям	Прямые контакты с покупателями (телефонные звонки, личные посещения). Определение реакции потребителей на продукцию предприятия.
Сбыт посредникам	Контакты с посредниками (телефонные звонки, личные посещения). Определение реакции посредников на продукцию предприятия.
Административная поддержка сбыта	Обработка информации о сбыте продукции или услуг. Материально техническая поддержка сбыта.
Логистика	Управление доставкой и хранением продукции
Управление платежами	Контроль платежей, управление дебиторской задолженностью
Юридические вопросы (контрактация)	Подготовка контрактов и других юридических документов, связанных со сбытом продукции или услуг предприятия).

 

Описание продуктов или услуг:

Наименование продукта;

Преимущества и недостатки;

Важнейшие конкурентные преимущества

Определение своих потребителей (целевые группы потребителей) и оценка потенциала каждой целевой группы потребителей.

Для каждой целевой группы потребителей формулирование:

Причины, по которым клиенты покупают ваши продукты и услуги;

Причины, по которым клиенты отказываются от покупки.

Описание способов продвижения продукции целевым группам потребителей, определение наиболее эффективные из них.

Анализ ценовой политики.

Определение типичных размеров сделок (крупные, средние, малые), их объемы в денежном и натуральном выражении.

Определение приоритетов, концентрация усилий и ресурсов только на тех продуктах, которые вносят наиболее значительный вклад в покрытие общих затрат и только на тех целевых группах потребителей продукции, которые имеют наивысший потенциал.

Определение точки безубыточности компании (минимально допустимый объем продаж) в денежном выражении.

Расчет индивидуального плана продаж для каждого сотрудника.

Определение минимального количества сделок, которое должна совершать компания за отчетный период. Анализ продуктивности работы отдела продаж.

Определение количества контактов, которые должна обеспечить компания для того, чтобы достичь необходимого объема продаж.

Определение количества контактов и клиентов, которые должен обеспечить один сотрудник отдела продаж.

Создание такой системы мотивации персонала, которая будет ориентировать сотрудников службы маркетинга и сбыта на достижение результатов.

С учетом данных анализа выполнения задач и функций определение состава и количества сотрудников отделов маркетинга и сбыта.

Анализ процесса продаж и определение критических стадий (поиск контактов или доведение информации до клиентов, инициирование интереса, определение потребностей клиента, подготовка предложения, получение оплаты), которые требуют совершенствования.

Разработка плана маркетинга:

Какие продукты продавать и кому?

Ценовая политика

Система распределения

Методы продвижения продукции, как вы будете информировать клиентов о своих продуктах или услугах

Определение плана продаж и другие показатели, по которым будут оцениваться результаты деятельности подразделения маркетинга и сбыта.

Несмотря на то, что данный перечень задач выглядит внушительно, это только начало на пути создания эффективной службы маркетинга и сбыта, но без их реализации вряд ли можно добиться успеха на рынке. Формализация вышеприведенных позиций создания системы управления маркетингом предприятия требует привлечения такого понятия как маркетинговый потенциал предприятия. В связи с этим резко встает вопрос о выборе инструментария оценки маркетингового потенциала предприятия, который позволит оперативно определять внутренние возможности и слабости подчиненной хозяйственной единицы, обнаруживать скрытые резервы в целях повышения эффективности ее деятельности Э. Сандей, под маркетинговым потенциалом предприятия (МП) понимает способность маркетинговой системы хозяйствующего субъекта обеспечить его постоянную конкурентоспособность на основе:

качественного управления и организации маркетинга предприятия в целом;

эффективного использования человеческого капитала;

применения новейшего маркетингового инструментария;

рационального использования имеющихся финансовых и материальных ресурсов.

По функциональному признаку маркетинговый потенциал характеризует способность маркетинговой системы:

проводить маркетинговые исследования;

проводить сегментацию рынков сбыта продукции и позиционирование;

изучать потребителей продукции и конкурентов;

исследовать окружающую среду предпринимательской деятельности;

определять номенклатуры выпускаемой продукции, цены, льготы, скидки;

разрабатывать товарную марку; проводить рекламную компанию и т.д.

Остановимся подробнее на организационных моментах маркетинговой службы. На протяжении своей жизни все организации проходят определенные жизненные циклы и в соответствии с этим в рамках каждой из фаз жизненного цикла маркетинговая служба предприятия должны выделять приоритетные направления своей деятельности. Данная таблица, является той “временной решеткой”, на которой необходимо решать задачи прогноза с помощью имитационной модели. Реалии большинства российских предприятий таковы, что маркетинг, как функция управления и образ действия, так и не стал нормой повседневного поведения сотрудников всех структурных подразделений.

 

Таблица 2.

Приоритетность выполнения маркетинговых функций в зависимости от жизненного цикла организации

Фаза ЖЦ организации	Приоритетные направления работы службы маркетинга
0 фаза - становление	Проведение маркетинговых исследований. Сегментация рынков сбыта продукции и позиционирование. Изучение потребителей продукции и конкурентов. Исследование окружающей среды предпринимательской деятельности.
1 фаза - развитие	Определение номенклатуры выпускаемой продукции, цен, льгот, скидок. Участие в обеспечении качества выпускаемой продукции. Организация обучения персонала.
2 фаза - стабилизация	Разработка товарной марки. Проведение рекламных компаний.
3 фаза - кризис	Инициирование технологических новшеств. Уточнение направления НИОКР Организация рынка вторичных ресурсов.