Маркетинг персонала на ООО ТД «Аверс»

Далее мы начнем анализ системы  стимулирования персонала  ООО «Аверс». На основе данных коллективного договора на 2007 и 2010 года. были выполнены положения на компенсации сотрудников ООО «Аверс» и «Системы стимулирования и стандарта».

SWOT-анализ результатов предоставлен в следующей таблице (приложение 1):

Мы видим, что у существенного  стимулирования есть много серьезных недостатков, которые значительно сокращают конкурентоспособность предприятия на рынке труда.  Главной проблемой предприятия является небольшой размер компенсации за специалистов и сотрудников со стажем работы к 5-10 годам. Таким образом, эти категории, согласно опросу в случае увольнения в 2008-1 кв. 2010, чаще всего оставляют предприятие, указывая в графе причина увольнения - недостаточный размер зарплаты или возможности получить больше в случае выполнения подобных функций в другой организации.

Однако, несмотря на него, недостатки существующей системы остаются:

- несправедливость стимулов  к работе;

- сложность схем расчета  зарплаты и премий;

- недостаточность предоставления компенсации в предприятии по сравнению с другими компаниями.

Действительно, в системе  вычисления переменной части зарплаты, имеются факторы, которые сокращают трудовую мотивацию сотрудников. Эта проблема особенно резко стоит для специалистов, поскольку они могут увеличить доход, только работая с частичной занятостью или получая дополнительное образование в отгул, однако даже в этом случае их увеличения коэффициента оплаты не больше, чем на 0,25. Предприятие должно рассмотреть регулирующие положения на компенсации и ввести его большее количество вдохновляющих факторов.

Также существующая система  расчета зарплаты и премии являются трудными для понимания работников предприятия. Коммуникационное недоразумение между эффективностью работы и полученными причинами платежа закладывает в сотрудника чувство несправедливости и неудовлетворенности и, таким образом, скорее сильно демотивирует. Предприятие должно уделять больше внимание вопросу системе расчета заработной платы, а также объяснить механизм расчета зарплаты, или предоставить брошюры, содержащие самые существенные моменты ситуации на компенсации в предприятии.

 

3. Разработка плана маркетинговой деятельности

 

Проведённая мною работа по заданной теме помогла выявить  несколько наиболее слабых мест в ООО «Аверс», а именно: необходимость упрощения структуры управления; необходимость снижения текучести кадров; необходимость привлечения квалифицированного персонала наиболее эффективными способами.

Для достижения указанных  задач были предложены следующие  мероприятия.

Во-первых, необходимо разработать  комплекс мер, направленных на привлечение рабочих в ООО «Аверс»;

Во-вторых, необходимо разработать  меры по адаптации и обучения молодых  специалистов, направленных на овладение  профессиональными знаниями и включение  в трудовой коллектив предприятия.

В-третьих, следует усовершенствовать систему материального и нематериального стимулирования труда специалистов с целью их закрепления на предприятии.

В-четвертых, повысить эффективность  труда специалистов.

Так же были сделаны следующие  выводы:

1.Необходимо устанавливать  достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию;

3.Необходимо заранее «нарисовать» своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить, когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.

4. Наряду с материальными  стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать из сотрудников компании настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не «винтиком» в хорошо отлаженном механизме. Если люди почувствуют, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива настолько, насколько это вообще возможно в сегодняшних условиях, - то и текучесть кадров уменьшится.

Также необходимо разработать  систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать специалистов и менеджеров в обсуждение стратегических решений. Для совершенствования коммуникационного процесса на ООО «Аверс» и налаживании системы обратной связи можно порекомендовать регулярное проведение планерок, совещаний. В компаниях с регулярным менеджментом совещательный процесс тоже должен быть «регулярным»: планерки и оперативки станут результативными лишь тогда, когда ими управляют точно так же, как финансами, кадрами и производством.

Проведем расчет экономической эффективности совершенствования маркетинга персонала.

Расчет сметы на проведение остальных двух мероприятий представлен  в приложении 2.

Исходные данные для  расчета экономической эффективности  приведены в приложении 3.

Ч1 – численность персонала до внедрения мероприятия – 122 человек;

Ч2 – численность персонала  после внедрения мероприятия  – остается без изменений, т.е. 122 человек;

О1 – выручка до внедрения  мероприятия – 232760 тыс. руб. (данные годового отчета ООО «Аверс»);

В1 – среднегодовая выработка одного работающего:

В1 = выручка / численность  персонала 

В1 = 232760 тыс. руб. / 122 чел. = 1907,8 тыс. руб. на чел;

З – величина затрат составляет 129530 тыс. руб. (данные годового отчета ООО «Аверс»);

З ед – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия = 275 тыс. руб.

Расчет показателей  экономической эффективности мероприятия  приведен в приложении 4

О2 – выручка после  внедрения мероприятия (равна выручке  до внедрения мероприятия + прогнозируемое экспертами увеличение выручки):

232760+ 931,04 = 233691,04 тыс. руб.;

В2 – среднегодовая  выработка работника после внедрения  мероприятия (находится путем деления  выручки после внедрения мероприятия  на численность работников):

233691,04 тыс. руб. / 122 чел. = 1915,5 тыс. руб. на чел.;

∆ПТ – прирост производительности труда после внедрения мероприятия

∆ПТ = В2/В1*100-100 = 1915,5 / 1907,8 * 100 – 100 = 0,4%;

Эз – годовая экономия на затратах. Формула расчета:

 

Эз = З * ∆ПТ/100,                                              (1)

 

Где З – величина затрат,

∆ПТ – прирост производительности труда после внедрения мероприятия

Эз = 129530* 0,4 / 100 = 518,12 тыс. руб.;

Годовой экономический  эффект найдем, учитывая, что единовременные затраты на проект составляют 275 тыс. руб.

Эг – годовой экономический эффект, который рассчитывается по формуле:

 

Эг = Эз – Зед,                                                     (2)

 

Эг = 518,12 тыс. руб. – 275 тыс. руб. = 243,12 тыс. руб.

Целесообразность предложенных мероприятий подтверждается тем, что  экономический эффект от их проведения составит 243,12 тыс. руб.

Технико-экономические  показатели эффективности разработанных  предложений приведены в приложении 5

Таким образом, величина выручки возрастет на 0,4%. Численность  персонала останется неизменной, а выработка работников увеличится на 0,4%, прибыль возрастет на 0,64%.

Можно сделать вывод  о целесообразности проведения предложенных мероприятий.

Кроме того, что предложенные мероприятия будут иметь экономический  эффект, они принесут и социальный эффект: будут способствовать созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, все разработанные  предложения оказались эффективными (в социальном и экономическом  плане). Благоприятный социально-психологический климат создает условия для повышения производительности труда, снижения текучести кадров, т.е. дает ощутимый социально-экономический эффект. Третье предложенное мероприятие, т.е. предоставление льгот и скидок сотрудникам на услуги организации, возможно, лишит небольшой части прибыли, но тоже не потребует никаких финансовых затрат.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Целью курсовой работы являлось рассмотрение и изучение очень интересной и, на мой взгляд, важной темы - маркетинг  персонала. Маркетинг персонала  – это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.

Действия на различных  рынках предъявляют повышенные требования к анализу качественного уровня персонала, сравнению конкурентных преимуществ на основе различного рода коммуникационных взаимодействий. Это является следствием того, что профессионализация всех сторон производственной деятельности охватывает и подчиняет себе задачу приобретения персонала. Интенсивность, с которой предпринимаются указанные действия, зависит от конъюнктурного положения организации и оперативной потребности в персонале.

Маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов «выживания» предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Теперь организация  эффективной системы маркетинга персонала - одна из самых сложных практических проблем управления.  Для эффективного управления системой стимуляции персонала необходимо использовать все три группы методов в управлении бизнесом.  Рыночные отношения вызывают высокие требования современному управлению.  Увеличивающаяся роль вклада каждого рабочего в исходах деятельности предприятия определяет одну из главных задач его управления – поиск эффективных методов управления, обеспечивающего активизацию человеческого фактора.  Знание и квалифицированное использование теоретических оснований в области стимуляции персонала значительно облегчают управление кадрами в любой организации и по существу повышают производительность работы.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ с изменениями от 30.06.2006 № 90-ФЗ
2. Борисенко В.В. Основные направления совершенствования оплаты и стимулирования труда в новых условиях работы предприятий // Директор, 2011, № 3. – 40с.
3. Воронцова М. Методика изучения мотивационного профиля персонала // Психология управления, 2012, № 11. – 65с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Высш. шк., 2007. – 405с.
5. Гагиев М.М. Стимулирование труда на предприятиях различной формы собственности // Управление персоналом, 2012, № 11. – 120с.
6. Гардеев И.Д. Мотивация и стимулирование персонала // Директор, 2011, № 4 – 25с.
7. Грошев И.В. Организационная культура – М.: Центр, 2007. – 298с.
8. Десслер Г. Управление персоналом – М.: БИНОМ, 2011. – 183с.
9. Ермаков В.В. Менеджмент организации. - М.; ЭКСМО, 2008. – 342с.
10. Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами – М.: Дело, 2012. – 264с.
11. Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Кадровое дело, 2011, № 9. – 60с.
12. Карпов А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности – М.: Центр, 2012. – 364с.
13. Новикова Е.Д. Корпоративная культура и управление изменениями // Менеджмент в России и за рубежом, 2011, № 7. – 100с.
14. Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности – СПб.: Питер, 2008. – 301с.
15. Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. – 2012. – № 2. – 130с.
16. Попов Е.Д. Стимулирование руководителей как фактор выполнения стратегий предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 3. – 45с.
17. Приходько С. Оптимизация численности персонала в России и за рубежом // Управление персоналом, 2012, № 1. – 40с.
18. Пушкарь А.И. Моделирование процессов управления персоналом предприятия. – М.: Центр, 2011. – 219с.
19. Радченко Л. Классификация видов управления. // Вопросы теории и практики управления, 2012, №4. – 50с.
20. Ратнер Г. Круговая аттестация // Генеральный директор, 2008, № 5. – 60с.
21. Семенов Б.Д. Аттестация персонала – Мн.: ФУАинформ, 2007. – 251с.
22. Соренков А.Е. Особенности российского менеджмента // Кадровик, 2012, № 7. – 36с.
23. Тагиров В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М.: Дело, 2012. – 415с.
24. Уткина А. Стимулирование труда – М.:ЭКМОС, 2011. – 361с.
25. Уварова Е. Организационно-психологический климат // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 9. – 30с.

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Приложение 1

SWOT-анализ деятельности службы управления персоналом ТД «Аверс»

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество отбора персонала Высокое качество аттестации персонала Доступность ряда услуг для членов семей работников	Малый размер оклада рабочих и молодых специалистов Сложный механизм расчета премий и заработной платы Малое число факторов, повышающих заработную плату Сокращение популярных стимулирующих программ (например, организация отдыха семей сотрудников на Черном море) Приоритет предоставления образовательных услуг руководителям Фактическая недоступность медицинских услуг для специалистов из-за нехватки свободного времени Невысокие условия труда Ориентация соцпакета на сотрудников с большим стажем работы
Возможности	Угрозы
Введение доступа к элементам соцпакета, учитывающего личный вклад работника и эффективность его труда Пересмотр перечня факторов, влияющих на КЛВ специалистов Возможность использования опыта зарубежных организаций в области управления персоналом Улучшение условий труда Увеличение прозрачности системы расчета заработной платы персонала Разработка более справедливой системы оплаты труда	Угроза увольнения специалистов по собственному желанию по причинам низкой удовлетворенности условиями и оплатой труда на Предприятии Угроза потери кадров из-за отсутствия возможности максимального развития профессиональных качеств Непривлекательность предприятия для молодых работников за счет низкой оплаты труда

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

 

Расчет сметы на проведение мероприятия

 

 

№	мероприятия	Стоимость, руб.
1	Система мер, направленных на повышение эффективности труда	200000
2	Прохождение тренинга. Меры по адаптации и обучения молодых специалистов	5000
3	Проведение корпоративных  праздников	70000
4	Итого	275000