Мотивация Торгового персонала

распорядительные (организационно- административные), экономические  и

социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных

[7]. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов

управления[8]. В зависимости от ориентации

на воздействие на те или  иные потребности методы управления делятся на:

·        Экономические  методы управления, обусловленные экономическими

стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на

выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление  после их

выполнения  экономического вознаграждения за результаты работы. Использование

экономических методов связано  с  формированием плана работы, контролем за его

осуществлением, а также   экономическим стимулированием  труда, то есть с

рациональной  системой оплаты труда, предусматривающей поощрение  за

определенное  количество  и качество труда и применение санкций за

несоответствующее его количество и недостаточное качество.

·        Организационно-административные методы, основанные на директивных

указаниях.  Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на

подчинении закону, правопорядку, старшему по  должности и т.п., и опирающейся

на возможность принуждения. Они охватывают  организационное  планирование,

организационное нормирование,  инструктаж, распорядительство, контроль. В

управлении властная мотивация играет весьма существенную  роль: она

предполагает не только безусловное  соблюдение законов и нормативных  актов,

принятых на  государственном  уровне, но и четкое определение  прав и

обязанностей  руководителей  и подчиненных, при которых исполнение

распоряжения руководства  обязательно для  подчиненных. Властная мотивация

создает необходимые условия  для организации и взаимодействия,  а сами

организационно-распорядительные методы призваны обеспечить  эффективную

деятельность управления любого уровня на основе его научной  организации.

·        Социально-психологические  методы, применяемые с целью повышения

социальной активности  сотрудников. С помощью этих методов  воздействуют

преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические,

религиозные  и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование

трудовой деятельности. Данная группа методов  включает  в себя разнообразный

арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией  и другими

науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся  анкетирование,

тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических

методов  в менеджменте  в торговле рассматривается  в  двух аспектах: в

традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения

управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой,

в рекламной деятельности и др.)" [9].

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и

их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо

использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так,

использование только властных и материальных мотиваций не позволяет

мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей

организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение

духовной мотивации

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России

связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием   рыночной

экономической системы[10]. В условиях

рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие,

повысится действенность  и результативность экономических  стимулов,  что

позволит поставить каждого  работника и коллектив в такие  экономические условия,

при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с

рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов

стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально

–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию

персонала[11].

Приведенная схема классификации  методов стимулирования является классической.

В современном менеджменте  применяются и иные группировки  методов

стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же

сгруппировать в следующие  четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях,

включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и

т.п.).

Успешность их воздействия  определяется тем, насколько коллектив  понимает

принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается

неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во

времени.

2. Управление по целям.  Эта система широко используется  в США и

предусматривает установление для личности или группы цепи целей,

способствующих решению  главной задачи организации (достижение определенных

количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала  и

т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение  уровня

зарплаты или другую форму  поощрения.

3. Обогащение труда - эта  система в большей степени  относится к

неэкономическим методам  и означает предоставление людям  более содержательной,

перспективной работы, значительной самостоятельности в определении  режима

труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост

оплаты труда, не говоря уже  о социальном статусе.

4. Система участия в  настоящее время существует в  многообразных формах: от

широкого привлечения  коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам

производства и управления (Япония) до соучастия в собственности  путем

приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США,

Англия).

В рамках этих групп методов  сегодня разрабатываются  отдельные  методики и

системы стимулирования персонала.

ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Разработка системы  управления деловой карьерой

как фактор стимулирования персонала

Карьерное стимулирование сегодня  все более привлекает внимание менеджеров

серьезных фирм. Оно позволяет  задействовать внутренний потенциал  сотрудников

объединяя в себе  целый  комплекс мер стимулирования эффективного труда и

развития профессионального  потенциала  сотрудников. До того, как  перейти в

проектированию систему  управления карьерой ОАО "Жировой  комбинат"  рассмотрим

разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным  развитием

персонала.

Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области

(общественной, служебной,  научной, профессиональной) деятельности"

[22]. Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в

области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным

ростом.  Карьеру —  траекторию своего движения — человек  строит сам, сообразуясь

с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими

 

 

собственными целями, желаниями  и установками. Можно выделить несколько

принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии  или организации,

которые приведут к разным типам карьеры[23]

:

·        Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков.

Профессиональная карьера  может идти по линии специализации (углубление в

одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или

транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта,

связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

·        Внутриорганизационная  карьера — связана с траекторией  движения

человека в организации. Она может идти по линии:

·  вертикальной карьеры  — должностной рост;

·  горизонтальной карьеры  — продвижение внутри организации, например работы в

разных подразделениях одного уровня иерархии;

·  центростремительной  карьеры — продвижение к ядру организации, центру

управления, все более  глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым  сотрудником, менеджер по персоналу  должен учитывать этап

карьеры, который он проходит в данный момент.

 

 

Фазы развития профессионализма

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

·        оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами  выбора или

вынужденной перемены профессии  и делает этот выбор. Точных хронологических

границ здесь, как и  в отношении других фаз, быть не может, поскольку

возрастные особенности  задаются не только физиологическими, но и

многоаспектными условиями культуры;

·        адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь

приверженности профессии  и осваивающий ее. В зависимости от профессии это

может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой

инструктаж);

·        адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе).

Как бы ни был налажен  процесс подготовки того или иного  профессионала в

учебном заведении, он никогда  не подходит “как ключ к замку” производственной

работе;

·        интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело

и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно  справляться с

основными профессиональными  функциями, что признают товарищи по работе, по

профессии;

·        мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и

простые, и самые трудные  профессиональные задачи, которые, быть может, не

всем коллегам по плечу;

·        авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также

с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном

кругу или даже за его  пределами (в отрасли, в стране). В  зависимости от

принятых в данной профессии  форм аттестации работников он имеет  те или иные

высокие формальные показатели квалификации;

·        наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в

любой профессии “обрастает”  единомышленниками, перенимателями опыта,

учениками.

 

3.3. Система социально-психологических  факторов в

управлении стимулированием персонала

     Говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования

персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой

стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в  отношениях между

руководством и работниками: постоянное и точное информирование о

производственно-экономической  ситуации, складывающейся на предприятии, об

изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах,

намечаемых действиях, успешности их реализации.  Рассмотренные выше

меры по развитию системы  мотивации персонала на ОАО "Жировой  комбинат"

неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических

методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три

основных направления усовершенствования использования

социально-психологических  методов в мотивации персонала: ·

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, 

 

Развитие системы  управления конфликтами,

 ·        Формирование

и развитие организационной  культуры.  Рассмотрим подробнее  возможности

развития мотивации  в указанных направлениях. Психологический  климат

как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой

стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали  преимущественно

технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ

века впервые  широко был поставлен вопрос о  том, что психологический климат в

коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем

дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия

решений на факторы  их реализации. Реализация решений - это  психологическая

задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из

важнейших условий  повышения эффективности. Устойчивый психологический климат

характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят

на работу.

Комфортный психологический  климат - это обстановка, когда все  заняты

интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и

доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно,

не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера

взаимопомощи. Комфортный психологический  климат не означает, что люди,

работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают

психологический климат. Это  слишком сильные чувства, которые  предъявляют

повышенные требования к  тем, кто участвует в этих отношениях, что часто

приводит к нарушению  комфортного психологического климата. Возникает очень

сильная эмоциональная окраска  там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический  климат не создается в один день, он требует

огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому  его надо постоянно