Мотивация Торгового персонала

поддерживать.

Для организации нормального  психологического климата необходима очень высокая

квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не

значит, что при идеальном  психологическом климате в этой организации не будет

конфликтов. Они будут  обязательно, так как  конфликт - это различные точки

зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива.

Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден

компромисс, то конфликт именуется  конструктивным, функциональным. И любой

руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно  с их

помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут

быть вовлечены все  члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних  позициях,

конфликт перерастает  в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует

предупреждать или, если этого  не удалось сделать, разрешать и  пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1. Формализация отношений.  Она характеризуется расширением   зоны конфликта,

акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим  и иногда

чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и

тактичном  и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица

(руководителя, неформального  лидера, обладающего экспертной  властью). Пути

выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной  форме взаимных

недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение  недоразумений,

поиск точек соприкосновения  и, в случае успеха, выход из конфликта.

2. Стадия психологического  антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением

отрицательных эмоций,  которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или

постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из

способов разрешения имеет  свои достоинства и недостатки. В  частности,

допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может  в том случае,

если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать

все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в

рациональной форме (стороны  нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной

(у них не должно  остаться досады или злости  друг на друга).

Предотвратить деструктивный  конфликт значительно эффективнее, чем его

разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт - это

комбинация объективных  предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного

фактора (инцидент).

Конфликтная ситуация создается  факторами внешней среды или  организационными

перестройками. Причиной инцидента  могут быть низкая квалификация руководителя

и возникающее из нее "положение  угрожаемого авторитета" - руководитель

пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его  некомпетентность и

притесняет людей, способных  это обнаружить.

В результате блокируется  информация, дающая представление о реальном

положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения

руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на

высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт

может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания  в

коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда

руководитель проявляет  недоверие к  кому-либо из работающих и информирует об

этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.

Избежать конфликтной  ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники

вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и  нужно, если

квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому  персоналу  ОАО "Жировой комбинат"  при  развитии системы

управления конфликтами  необходимо ориентироваться на то, что несмотря  на

неизбежность конфликтов необходимо  стремиться избегать деструктивных

конфликтов особенно важно.  Деструктивный конфликт приводит к  снижению личной

удовлетворенности членов трудового  коллектива,  уменьшению группового

сотрудничества и эффективности  организации. Менеджеру следует  стараться

предупредить деструктивный  конфликт, контролируя возникающие  в организации

конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для

выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти  причину и по

возможности ликвидировать  ее, достичь определенного компромисса), стараясь

при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно

используются следующие  группы методов:

·        Ограничение  взаимодействия конфликтующих сторон, применение

координационных механизмов (например, разграничения полномочий между

подчиненными),  приводящих к ликвидации основных причин конфликта  и

объединяющих коллектив.

·        Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие  цели.

Например, установление общеорганизационных  комплексных целей (совместных

целей для конфликтующих  подразделений, сотрудников и т.п.).

·        Методы, стимулирующие сотрудников к  самостоятельному выходу из

конфликта, либо способствованию  его разрешению: создание системы

вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и  способствования

улаживанию имеющегося конфликта  и т.д.

Для предупреждения деструктивных  конфликтов и возможного перетекания

конструктивных конфликтов в деструктивные  на предприятии может быть налажена

определенную  систему  предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их

позитивных последствий  конфликтов. Такая система может  включать в себя ряд

мероприятий:  четкое определение  и разъяснение требований к работе для всех

структурных подразделений  и должностных лиц,  создание и  поддержание

благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка

и развитие организационных  целей, стимулирование участия работников в решении

общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи  в системе

коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения  интересов

и  возникающих проблем (организационные совещания, возможность  обращения  с

предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим  лицам) и т.д. Такая

система позволит  руководителям  во время обнаруживать возникающие  конфликты,

эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными

ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия

деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический

антагонизм и практически  всегда следующее за ними снижение общей

результативности работы. Таким образом, создание на предприятии  системы

предупреждения конфликтных  ситуаций, стимулирования их позитивных последствий

позволит  обеспечить  высокую эффективность функционирования системы

управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического

климата в трудовом коллективе.

Немалую роль в  развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании

благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная  культура. В

современной литературе существует много определений организационной  культуры.

 

АКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать  следующие

выводы:

Мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации  мотивов

работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для

их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование

комплекса условий, побуждающих  человека к осуществлению действий,

направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации

упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей,

формирование и развитие мотивов, управление ими с целью  изменения поведения

людей, необходимого для  реализации  целей, корректировка  мотивационного

процесса в зависимости  от степени  достижения   результатов.

Теоретические основы мотивации  были заложены содержательными и

процессуальными теориями мотивации.  Наиболее распространенными

содержательными теориями мотивации  являются  теории Маслоу, МакКлелланда и

Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются  теория

ожиданий,  теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера. В

современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра

классических теорий мотиваций  с целью их приспособления к  большего

современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала  может быть основана на самых разнообразных

методах, выбор которых  зависит от проработанности  системы  стимулирования на

предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого

предприятия.   Классификация  методов мотивации в зависимости  от ориентации на

воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на

организационно распорядительные (организационно- административные),

экономические  и  социально-психологические. Так же методы стимулирования

можно сгруппировать в  следующие четыре вида: экономические  стимулы,

управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала  хозяйствующих

субъектов в современных  условиях являются: ориентация на стратегические

подходы,  внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация

партисипативного похода к мотивационному процессу,  активное развитие

экономических и социально-психологических  методов  стимулирования,

разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди  форм

мотивации имеет оклад  и индивидуальная надбавка, а затем  уже следуют

различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование,

возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми  так же

являются следующие мотивационные  формы: хороший моральный климат в

коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные

отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение

негласного контракта; неиспользование  каких-либо навыков сотрудника, которые

он сам ценит; игнорирование  идей и инициативы; отсутствие чувства

причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно

результатов, нет личного  и профессионального роста; отсутствие признания

достижений и результатов  со стороны руководства и коллег; отсутствие

изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению

демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе

отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям,

постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные  этапы,

активное использование  дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям

и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у

сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка

достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Проведенный в работе анализ ОАО "Жировой комбинат" показал, что комбинат

является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Свердловской

области. ОАО "Жировой  комбинат" успешно развивается, обладает высоким

техническим потенциалом. Продукция  вырабатывается на высоко

автоматизированных поточных линиях известных иностранных фирм.  Предприятие

занимает довольно большую  долю на рынке масложировой промышленности, что

позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других

предприятий.

В 2002 году у ОАО "Жировой  комбинат" произошел прирост  объема производства

на 7 %, объема реализации на 5 % по сравнению с уровнем прошлого года.  Рост

балансовой прибыли составил 3,963 млн. руб., уровень рентабельности

реализованной продукции  существенных изменений не претерпел.  Чистая прибыль

предприятия возросла более  чем в 2 раза по сравнению с уровнем  прошлого года

и составила 36267 тыс. руб.

Анализ системы мотивации  труда на предприятии показал, что  управление

персоналом предприятия  осуществляется с помощью сочетания  административных,

экономических и социально-психологических  методов  управления. Основа

системы стимулирования  персонала закладывается использованием

организационно-технических  методов, которые оптимизируют  построение системы

управления эффективностью труда. Используемые ОАО "Жировой комбинат"

социально-психологические  методы   эффективно осуществляют духовное

стимулирование,  создавая благоприятный психологический  климат в коллективе и

чувство принадлежности к  организации.  Установленный на предприятии