Организация системы личных продаж предприятия

     А - это ключевые клиенты, которые дают основной объем продаж, В - это средние, С - все остальные. Целью такого разделения является в первую очередь выделение ключевых клиентов, то есть тех, кто непосредственно обеспечивает компании наибольший объем продаж и является особенно важным для компании, для ее интересов.

     Что дает такое разделение? Оно позволяет  закрепить за ключевым клиентом индивидуального  торгового представителя, который  уделяет намного больше времени  работе именно с этим клиентом или  с несколькими клиентами этого  типа. Тем самым удается добиться в сотрудничестве с ключевыми клиентами намного более высоких результатов. Что и является главной целью специализации.

     Достоинства:

     Основной  плюс в том, что он позволяет добиться максимальных объемов закупок от ключевых клиентов и держать эту  категорию клиентов под контролем.

     Если  за ключевыми клиентами закрепляется торговый представитель, то он уже очень  хорошо знает свои подопечные компании, их потребности, руководителей, линейных менеджеров. Соответственно ему легче общаться и с теми, и с другими по мере необходимости.

     Недостатки:

     Минус в том, что очень тяжело найти  такого человека, который мог бы соответствовать всем необходимым  критериям, что создает серьезные проблемы.

      

1.7 Организация  на основе имеющихся и новых  клиентов.

     Один  из вариантов - разделение клиентов на "новых" и "уже имеющихся". Далее - построение на основании такого разделения специализации торгового  персонала. Что это значит? Создаются две команды. Одна из них занимается только поиском клиентов. Как только клиент найден и установлены отношения с ним, он переходит в руки другой команды, которая занимается обслуживанием клиента. Как правило, такой метод используют, например, компании - продавцы разного рода программного обеспечения.

     Достоинства:

     В направленности работы групп. Одна группа нацелена на постоянные поиски клиентов и таким образом имеет возможность  применять разные технологии, например агрессивную продажу. А вторая группа нацелена на обслуживание. В чем плюс, таким образом? Соответственно, с одной стороны, удается обеспечить постоянный приток новых клиентов, а с другой - поддержать высокий уровень качества обслуживания существующих клиентов.

     Недостатки:

     Главный из них заключается в человеческом факторе. Если продавец, специализирующийся на привлечении новых клиентов, смог договориться с конкретным потенциальным клиентом, это не значит, что другой человек, которому он должен сразу же передать своего "подопечного", сможет так же успешно найти общий язык с ним. 

1.8 Организация  по кластерам потребительского  поведения и торговым каналам.

     Кластер потребительского поведения - это группа торговых точек, в которой деятельность потенциальных покупателей одинакова.

     Торговый канал - дальнейшее разделение кластера - группа торговых точек, в которых покупателям предлагается похожий ассортимент и уровень сервиса, а также одинаковый метод продажи.

     Данный  вид - симбиоз между организацией по типам клиентов и по отраслям. С той разницей, что здесь типология ведется по разновидностям человеческого поведения. Например, компания продает пиво. Есть два кластера потребительского поведения. Как покупается пиво обычно - на вывоз и для употребления на месте. Соответственно речь идет о магазинах и объектах общественного питания. Далее, в каждом кластере можно сделать уже более подробное деление. К примеру, сами магазины тоже можно разделить на виды. Скажем, А - гипермаркеты, Б - супермаркеты, В - универсамы, Г - палатки.

     Во  втором кластере, где пиво продается на месте, можно применить другое продолжение разделения на подвиды. Клиенты А - дорогие рестораны, В - бары, С - дискотеки, Д - летние кафе.

     Соответственно  при такой организации создается  возможность разделения по типам  покупки. Практики прекрасно понимают, какая большая разница существует между способами работы с магазинами, с одной стороны, и общепитом, то есть барами, ресторанами и т.д., - с другой.

     Пример  другого деления - работа с коммерческими  компаниями и работа с бюджетными компаниями. То есть по потреблению. И опять, далее, внутри каждого кластера можно разделить на подвиды по величине клиентов.

     Достоинства.

     Огромный  плюс заключается в том, что если, несмотря на сложности, удастся построить  такую схему, то очень многое становится понятным. Удается, например, обнаружить, где больше, какой именно товар подходит. Скажем, то пиво, которое пьют в летних кафе, скорее всего не будут пить в дорогих ресторанах и наоборот. Тем самым легче удается понять пути движения товара, прогнозировать возможность расширения этих путей, легче устраивать акции и получить информацию о том, в каком направлении воздействие дало больше отдачи.

     Недостатки.

     Основной  минус заключается в том, что  схема очень затратная и трудоемкая. Так что далеко не всегда удается найти ресурсы для ее построения. 
 
 
 

1.9 Сочетание  организационных принципов.

     В действительности многие фирмы используют ту или комбинацию каких-то из описанных  структур.

     Например, фирма сочетает географическую специализацию  с товарно-функциональной (путем использования менеджеров по товару).

     Или же рыночная специализация продавцов  сочетается с географической.

     Таким образом, основа специализации - география, товар, рынок или их сочетание - в  каждой компании может быть своей. Главное  для обеспечения конкурентоспособности компании специализация по тому или иному принципу обязательно нужна, и очень важно, чтобы выбор специализации происходил осознанно, с учетом всех возможных преимуществ и недостатков.

     Принимая  решения по организации отдела продаж, руководство компании по вопросам торговли обязано определить структуру службы сбыта, штаб и как различать специалистов в области торговли.

     Задачи  службы отдела продаж должны быть направлены на развитие выгодных долгосрочных взаимоотношений  с основными клиентами на основе первостепенной значимости клиента и достижения максимальной степени его удовлетворения.

     Торговый  персонал фирмы должен четко представлять стратегические цели и установки  фирмы. Именно из них вытекают основные функции для торгового персонала.

     Каковы  же основные функции руководителя отдела продаж или менеджера по продажам, который руководит группой торговых представителей?

     Обычно  в сферу деятельности руководителя отдела продаж или менеджера входят следующие основные функции:

     Планирование

     Координация

     Контроль

     Оценка

     Мотивация

     К основным функциям персонала службы сбыта относятся:

     Оценка  перспектив - поиск новых перспективных  направлений сбыта продукции.

     Постановка  целей - распределение времени между  актуальными и потенциальными потребителями.

     Коммуникации - квалифицированное распространение информации о товарах и услугах компании.

     Продажи - практическая реализация искусства  торговли - подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки.

     Услуги - оказание различных услуг потребителям - консультации по возникшим проблемам, оказание технической помощи, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара.

     Сбор  информации - участие в исследованиях  рынка и сборе информации для  нужд компании.

     Распределение - решение о порядке получения потребителями дефицитного товара.

     Обычно  компания устанавливает торговому  персоналу конкретные задачи. Предположим, она требует, чтобы 80% рабочего времени  работники службы сбыта уделяли  работе с клиентами, а 20% - разработке перспективных направлений; или 85% времени - продаже основной продукции компании, а 15% - новым товарам. В противном случае, торговые представители, скорее всего, основную часть рабочего времени будут заняты продажами хорошо зарекомендовавших себя товаров текущим потребителям, пренебрегая новыми продуктами и перспективными клиентами.

     Комплекс  задач торгового представителя  зависит от состояния экономики. В периоды ее роста и высокого спроса торговые представители не имеют  никаких проблем с продажами, и некоторые компании приходят к поспешному выводу, что они обойдутся и меньшим число работников службы сбыта. Однако они упускают из вида, что торговые работники выполняют и ряд других функций:

     распределение продукции, обслуживание недовольных  покупателей, коммуникация планов компании по устранению нехватки товаров, продажа не пользующихся особым спросом товаров компании.

     По  мере обострения борьбы за потребителя, компании все более придирчиво оценивают  способности своего торгового персонала  по удовлетворению потребителей и обеспечению прибыли компании. Торговые работники должны уметь анализировать данные по результатам продаж, измерять потенциал рынка, собирать рыночную информацию, разрабатывать стратегии и планы маркетинга.

     Торговые  представители нуждаются в аналитических маркетинговых навыках, приобретающих особую значимость на высших уровнях торгового менеджмента.

     Несомненно, первостепенное значение имеет кадровый вопрос.

     При планировании торгового персонала  необходима ориентация на цели, стоящие  перед отделом продаж в настоящее время и с учетом тенденций развития бизнеса компании: выход на новые рынки, вывод нового продукта или новой группы товаров, расширение целевой аудитории. Далее проводится анализ функций и компетенций, необходимых персоналу для решения текущих и будущих задач, и определение потенциала уже имеющихся работников. При отсутствии необходимых умений или недостаточной компетентности сотрудников ставятся задачи по развитию или подбору персонала.

     Существуют  методы позволяющие сделать первоначальный расчет численности торгового персонала. Выбор определенного метода зависит от множества факторов. Довольно часто оптимальным становится комбинирование нескольких методов. Приведем несколько примеров.

     В каких ситуациях следует использовать метод, основанный на оценке видов торговой деятельности.

     Метод определения необходимой численности  торгового персонала, основанный на оценке видов торговой деятельности, является одним из самых дешевых  и простых. Данный метод часто  используется компаниями, которым нужно  быстро получить ответы на ряд вопросов и у которых ограничены ресурсы для проведения такого рода исследований. Метод, основанный на оценке видов торговой деятельности, чрезвычайно эффективен при расчете оптимальной численности торгового персонала, который выполняет четко определенные рутинные задачи. Так как метод, основанный на оценке видов торговой деятельности, не связывает напрямую усилия торгового персонала с результатами продаж, он лучше всего подойдет для тех торговых организаций, которые не могут четко определить это соотношение.

     В каких ситуациях следует использовать метод "воронки" Метод "воронки" обогащает анализ торговой деятельности благодаря исследованию длительных и сложных процессов продаж. Дробя  процесс продаж при анализе, вы можете получить больше информации о том, как торговый персонал должен распределять свое рабочее время. С помощью метода "воронки" также можно составить план и получить данные по продвижению клиентов по всем стадиям процесса продаж. Концентрируя внимание на деталях и показателях успешного завершения каждого вида торговой деятельности, менеджеры предприятия могут дать более достоверные данные о потребностях в торговом персонале. Однако метод "воронки", как и метод, основанный на оценке видов торговой деятельности, не предусматривает учета взаимосвязи между усилиями торгового персонала и показателями продаж. И, следовательно, с помощью этих методов нельзя прогнозировать прибыльность альтернативных вариантов численности торгового персонала.