Особенности маркетинга услуг

Нейтральные. Это те элементы, которые, как правило, не оказывают сколько-нибудь существенного воздействия на потребительское восприятие. К ним можно отнести, например, цвет униформы обслуживающего персонала, цвета интерьеров здания, расположение автостоянки и т.п.

Работа сервисной компании в области качества, таким образом, должна быть направлена на достижение и поддержание адекватного уровня тех характеристик услуг, которые воспринимаются потребителями как базовые, повышения тех показателей качества услуг, которые поддаются количественной оценке, а также постепенного добавления услугам «сюрпризных» характеристик.

 

Канал компания – персонал.

 

Одним из главных активов любой компании является квалифицированный и лояльный персонал. Для сервисной компании, качество услуг которой напрямую определяется «качеством» ее сотрудников, это справедливо вдвойне.

Маркетинговые усилия компании, работающей на рынке услуг, таким  образом, должны быть направлены не только вовне, но и вовнутрь самой организации, при этом внутренние маркетинговые мероприятия должны быть интегрированы в общую систему маркетинга компании.

В качестве признаков, говорящих о маркетинговой ориентированности внутренней политики компании можно выделить:

 

• понимание сотрудниками стратегических приоритетов компании;
• соответствие мотивации сотрудников компании ее целям и приоритетам;
• точное определение мотивационных установок, качеств и навыков, необходимых для каждого вида работы и подбор сотрудников в соответствии с этими требованиями;
• благоприятные условия для работы, спокойные, деловые отношения в коллективе;
• наличие в компании возможностей для самореализации, карьерного и профессионального роста;
• наличие программ, направленных на повышение профессионального уровня и личностный рост сотрудников;
• соответствие задачам компании ее управленческой и организационной структуры и т.д.

 

Канал персонал – потребители.

 

«Передним краем» работы сервисной  компании является непосредственное взаимодействие ее персонала с потребителями. Моменты такого взаимодействия маркетологи иногда называют «точками соприкосновения» (service encounter). От правильной организации работы персонала в таких точках, в первую очередь, зависит успех той или иной услуги (и, в конечном счете, компании) на рынке. И именно в этих точках подтверждаются или не подтверждаются ожидания потребителей относительно качества и характеристик услуги, что, в свою очередь, порождает удовлетворенность или неудовлетворенность потребителей.

Одна из задач менеджмента сервисной компании, таким образом, состоит с том, чтобы зафиксировать все моменты, в которые потребитель контактирует с персоналом фирмы в процессе потребления услуги.

После соответствующего анализа количество точек соприкосновения может быть сокращено либо увеличено. Аналогично, могут быть внесены коррективы в поведение персонала, контактирующего с потребителями, или изменены иные параметры его работы.

 

2. Оценка уровня развития  маркетинга в компании Внешавиакосмос.

2.1. Организация  и управление маркетингом в  компании.

 

Перед как перейти к анализу вопросов, связанных с организацией и управлением маркетингом в компании, схематично рассмотрим ее организационную структуру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5 Структура  компании Внешавиакосмос.

 

Как видно из приведенной схемы, в компании нет организационно обособленной службы маркетинга. Функции подразделения маркетинга в компании выполняются высшим и средним звеном руководства и распределяются между ними «в рабочем порядке» в зависимости от стоящих перед компанией тактических задач, функциональных компетенций и загруженности сотрудников.

Соответственно, компания не имеет в штате специалистов с маркетинговой подготовкой. Внешние консультанты для решения маркетинговых задач компанией не привлекаются.

Распределение маркетинговых функций между структурными звеньями компании, как правило, происходит следующим образом:

 

Определение и оценка перспективности направлений деятельности компании (выбор и сегментация рынков)	Президент, Совет директоров
Мониторинг внутренней и внешней  среды маркетинга	Президент, Директор по развитию бизнеса, Исполнительный директор, специалисты  функциональных подразделений
Определение характеристик и параметров оказания услуг	Президент, Совет директоров
Выбор каналов предложения услуг	Президент, Совет директоров, Директор по развитию бизнеса
Ценовая политика	Президент, Совет директоров
PR-коммуникации	Президент, пресс-служба, специалисты  направления выставочной деятельности
GR-коммуникации	Президент, Директор по развитию бизнеса, Исполнительный директор
Имиджевая политика (включая фирменный  стиль компании)	Президент, Совет директоров
Внутренний маркетинг	Директор по развитию бизнеса, Исполнительный директор
Интерактивный маркетинг	Специалисты функциональных подразделений, Исполнительный директор, Директор по развитию бизнеса, Президент

 

Соответственно, планирование маркетинга в компании не отделено от общих стратегических и тактических планов по развитию бизнеса и осуществляется в рамках текущей деятельности компании.

Компанией не используются какие-либо специальные плановые документы.

Компания не проводит какие-либо специальные  маркетинговые исследования, ограничиваясь текущим и перспективным мониторингом маркетинговой среды.

Поскольку маркетинговая деятельность в компании фактически не отделена от основной деятельности ее руководящих органов и функциональных подразделений, контроль эффективности маркетинговой деятельности компании «встроен» в общую систему мониторинга эффективности ее деятельности. Оценка же эффективности деятельности компании осуществляется, в первую очередь, по таким критериям, как рост прибыли, увеличение объема продаж и увеличение числа заказов.

Затраты на маркетинг в компании не выделяются отдельной строкой  в финансовом плане, а их величина фактически совпадает с величиной расходов на осуществление основной деятельности (в первую очередь, на заработную плату руководителей и персонала функциональных подразделений компании).

 

2.2. Работа компании на целевых ранках.

 

Целевыми рыночными сегментами компании являются:

 

на рынке выставок:

сегмент организации российских национальных экспозиций на международных промышленных и авиационно-космических выставках

 

 

Соответственно, «выступление» компании на этом рынке пересекается с  необходимостью работы на рынке государственных контрактов на организацию таких экспозиций (организуемых с частичным финансированием из государственного бюджета).

 

сегмент организации участия российских организаций на международных промышленных и авиационно-космических выставках

 

 

на рынке услуг юридического консалтинга:

сегмент авиационных и космических предприятий

 

Выделение целевых рыночных сегментов  осуществляется компанией исходя из критериев их доступности с точки зрения необходимых для выхода и работы на них ресурсов (в первую очередь, лоббистских, политических, кадровых и финансовых) и компетенций компании.

Поиск новых рыночных ниш (или принятие решений о расширении присутствия в существующих) осуществляется компанией по мере появления соответствующих возможностей, с учетом базовых компетенций и общего направления развития бизнеса компании.

Изучение действий конкурентов  на рынке осуществляется компанией по мере необходимости, как правило, при принятии каких-либо частных решений, ориентированных на краткосрочные или среднесрочные задачи компании.

Свое конкурентное положение на рынке выставок и рынке юридического консалтинга компания оценивает, в основном, исходя из занимаемой ей доли избранного сегмента рынка, а на рынке государственных контрактов – исходя из конкурентоспособности предложения и уровня цен на свои услуги.

Как организатор масштабных выставочных экспозиций компания пользуется услугами субподрядчиков, привлекая их для выполнения работ по строительству, транспортному и логистическому обслуживанию, информационному обеспечению, сопровождению делегаций и т.д.

При этом компания, как правило, ориентируется на постоянных поставщиков соответствующих услуг, выстраивая с ними долгосрочные партнерские отношения, которые могут быть оформлены с помощью «джентльменских соглашений» или отдельных договоров о сотрудничестве.

  В качестве основных критериев, используемых компанией при выборе поставщиков тех или иных услуг, используются (в порядке убывания важности):

 

• надежность (стабильность исполнения договоренностей или обязательств);
• качество и своевременность оказываемых услуг;
• репутация и длительность присутствия организации-поставщика на соответствующем рынке;
• гибкость ценовой политики поставщика и возможность «настройки» параметров его предложения;
• размер минимально возможного заказа.

 

В ряде случаев компания реализует  часть услуг по организации участия в международных выставках через посредников (организаторов субэкспозиций). Выбор таких посредников осуществляется компанией по следующим критериям (в порядке убывания важности):

• наличие соответствующих материально-технических, организационно-методических и кадровых ресурсов;
• специализация на соответствующем сегменте рынка;
• устойчивое финансовое положение;
• высокая репутация; и
• географическая доступность.

 

2.3. Использование  компанией средств маркетинга.

 

Рыночная стратегия компании как организатора масштабных выставочных экспозиций основана на построении долгосрочных партнерских отношений с организаторами выставок, поставщиками услуг, государственными органами (как России, таки и стран проведения выставок), клиентами.

Прочные партнерские связи, а также существенный объем арендуемых выставочных площадей и заказываемых услуг позволяет достичь существенного снижения себестоимости и повышения качества услуг компании.

Эти условия, а также результаты деятельности компании (в виде успешных российских экспозиций за рубежом, получающих высокую оценку международных политических и деловых кругов) позволяют ей успешно конкурировать с другими выставочными организациями на рынке государственных контрактов.

С другой стороны, как исполнитель  государственного контракта на организацию российской экспозиции на той или иной выставке, заключенного с компанией по итогам конкурса, компания не вступает в прямую конкуренцию с другими игроками рынка.

Работа компании на рынке юридических  консалтинговых услуг строится, в  основном, также на основе длительных партнерских отношений с клиентами, оформляемых через соглашения об абонементном обслуживании.

Совершенствуя рыночное предложение, компания стремится расширять перечень оказываемых услуг (как количественно – путем «освоения» новых выставок, так и качественно, путем добавления новых и совершенствования уже оказываемых услуг), а также повысить их конкурентоспособность.

Оценка конкурентоспособности  услуг компании осуществляется, в первую очередь, исходя из критерия комплексности предложения с точки зрения общего концептуального подхода к организации экспозиций.

Указанные показатели достигаются компанией, в первую очередь, благодаря рыночной новизне ее предложения, заключающейся в уникальном сочетании возможностей, опыта и компетенций.

Важной составной частью предложения  компании является также организационно-методическое и консультационное сопровождение участников выставочных экспозиций на всех этапах подготовки и участия в выставках, включая урегулирование вопросов, возникающих после их окончания.

Система ценообразования компании в основном основана на затратной модели (затраты + прибыль). В то же время, компания не может игнорировать цены, предлагаемые конкурентами, что является особенно актуальным при подаче конкурсных предложений на заключение государственных контрактов.