Отчет по практике в ООО «НОВЭКС»

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• добавление сопутствующих продуктов;
• возможность перейти в группу лучших стратегий;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;
• замедление роста рынка;
• возрастающее конкурентное давление;
• изменение потребностей и вкусов покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения.

В отношении тех пар  которые далее будут выбраны  в поле СИВ (сильные стороны и  возможности) следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации, для того, чтобы  за счет появившихся во внешней среде.

Для тех пар, которые будут  в поле СЛВ (слабые стороны и возможности) стратегия должна быть построена  таким образом, чтобы за счет появившихся  возможностей преодолеть, имеющихся  в организации слабости.

Если пара  находится  в поле СЛУ (слабые стороны и угрозы) организации должна вырабатывать такую  стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так  и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Таблица  SWOT – анализ

	1 выход на новые рынки  или сегменты рынка; 2 расширение производства  линии	1 возрастающее конкурентное давление; 2 возрастающее влияние  на цены покупателей и поставщиков;
1 более молодое, гибкое  образованное, динамичное руководство  среднего звена;	1 выход на новые рынки,  репутация; 2 гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка;	1 появление новых конкурентов  – гибкая ценовая политика, гибкая  роль маркетинга, репутация; 2 влияние на цены покупателями  – гибкое руководство, ценовая  политика;
1 старое оборудование, большие  объемы отходов.	1 старое оборудование  производственной линии.	1 влияние на цены покупателями  и поставщиками. 2 более низкая прибыль  из-за высоких издержек.

Матрица возможностей.

Для успешного анализа  окружения организаций методом  SWOT, важно не только уметь, скрыть угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности.

Таблица Матрица возможностей

Вероятность использования  возможности	Влияние
	сильная	умеренная	малое
высокая	выход на новые рынки или  сегменты рынка за счет брендовой продукции	вертикальная интеграция	-
средняя	расширение производственной линии	-	-
низкая	-	-	-

 

Как видно все три возможности  предприятия имеют большие возможности  и их надо для нее использования.

Похожая матрица, составлена для оценки угроз. Сверху откладывается  возможные последствия для предприятия, к которым может привести реализации угрозы.

Таблица Матрица угроз

вероятность реализации угрозы	влияние
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие» ушибы
высокая	-	высокое конкурентное давление	возможное появление новых  конкурентов
средняя	-	-	-	увеличение влияние на цены у покупателей и поставщиков
низкая	-	-	-	-

 

Самая опасная угроза –  возрастающая конкурентное давление, должно быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых  конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства предприятия  и устраняться в 10 степенном порядке.

Это касается увеличения влияния  покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить  меньшее внимание.

Приведя внутренние силы и  слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство  готово к выбору соответствующей  стратегической альтернативы для повышения  экономической эффективности коммерческой деятельности своего предприятия.

4 Анализ принятия  управленческих решений в ООО  «НОВЭКС»

Начнем с анализа проблемы. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В ООО «НОВЭКС»это хорошо налаженные поставки и плохо поставленный сбыт, тогда как при хороших поставках не должен отставать и сбыт, чтобы иметь возможность инвестировать свободные финансовые ресурсы в еще большее расширение поставок или их усовершенствование.

Структурировать проблему позволяет  процесс построения дерева проблем. Дерево проблем приведено на рисунке 1.

 

Рисунок 1. Дерево проблем ООО «НОВЭКС»

 

Проведем анализ внешних  факторов, оказывающих воздействие  на данную проблему.

Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации являются STEP – факторы.

S – Социальные факторы,  т.е. изменение вкуса и социальных  ценностей и потребностей, изменения  в моде и тенденциях

T – Технологические факторы,  т.е. доступность новых технологий, информационных систем и коммуникационных  каналов

E – Экономические факторы,  т.е. текущее и ожидаемое в  будущем состояние экономики,  изменения обменных курсов и  процентных ставок, изменения или  дополнения в системе финансирования, процессы, связанные с изменениями в определении величины минимального прожиточного минимума

P – Политические факторы,  т.е. изменения в составе местных властей, правительства и на международном уровне, изменения в законодательстве о правах и обязанностях работника и работодателя, продавца и покупателя, частных предпринимателей, изменения в нормативных документах и все что касается делопроизводства, и др.

Проведём STEP анализ существующей стратегии продаж:

S - Социальные факторы.

1. Желание персонала повысить  свой уровень квалификации в  области продаж.

2. Влияние различных тенденций  в области эффективных продаж  на персонал.

T - Технологические факторы.

1. Внедрение новых технологий.

E– Экономические факторы.

1. Стоимость новых методов  в управлении персонала. 

2. Стоимость затраченных  ресурсов на обучение персонала.

3. Заработная плата персонала

4. Инфляция

P- Политические факторы.

1. Охрана труда работников.

Таким образом, развитие существующей стратегии продаж ООО «НОВЭКС» зависит в основном от социальных факторов и экономических факторов, так как в данной области их влияние определяет отношение персонала, их потребности и показывает основные проблемы, также технологические факторы, это обусловлено деятельностью организации.

Возможными последствиями  на решение проблемной ситуации могут быть следующие:

1. Сокращение прибыли компании;
2. Потеря значительной части клиентов;
3. Снижение мотивации персонала;
4. Ухудшение имиджа компании;
5. Ликвидация компании.

Разработка  критериев и ограничений управленческих решений

Критерий эффективности  управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в  качестве мерила познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности  решения следует руководствоваться  следующими основными требованиями:

• во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;
• во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;
• в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.

Основными критериями принятия управленческого решения в ООО «НОВЭКС» являются следующие:

1. Затраты на решение проблемы
2. Увеличение объемов поставок
3. Увеличение дохода (количества клиентов)
4. Повышение имиджа

Разработка  альтернатив управленческого решения

Итак, руководством предприятия  выявлена наиболее важная для стратегического  развития компании проблема. Она связана  с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы.

В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько  направлений ее решения. С одной  стороны, это изменение методологического  подхода к организации службы маркетинга в компании. А с другой стороны, это изменение влияния  человеческого фактора на решение  проблемы.

Можно предложить несколько  альтернатив управленческого решения  данной проблемы. Приведем их в виде дерева решений (рисунок 2):

 

Рис. 2 Дерево решений

То есть основным методом  принятия управленческих решений в  ООО «НОВЭКС» является дерево решений, оно дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.

Таким образом, мы можем предложить следующие альтернативы:

1. Сформировать новую структуры маркетингового отдела фирмы.
2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.
3. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.
4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».
5. Провести исследование рынка предлагаемых товаров и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент продаваемой продукции и программу сбыта в соответствии с результатами исследований.

Критерием оценки эффективности  решения поставленной проблемы будет  являться создание такой маркетинговой  службы на предприятии, при которой  вся произведенная продукция  будет реализована за период производства следующей партии продукции с  максимальной прибылью.

Выбор альтернативы

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как  получаемый в результате принятия решения  эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного  в результате принятия того или иного  решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений  в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов  предусматривает исключение непригодных  и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов  экономического и системного анализа.