Проблема мотивации персонала в организации

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 14 Марта 2014 в 00:51, курсовая работа

Краткое описание

Цель данной работы – изучить теоретические основы мотивации и методы мотивирования, используемые в управлении персоналом. Задачи:
рассмотреть когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала;
изучить методы мотивирования персонала;
выявить индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников;
разработать эффективные системы мотиваций.

Содержание

1.Введение.......................................................................................................3
2.Когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала ...................................................5
3.Заработная плата как мотивирующий фактор...........................................5
3.Методы мотивирования персонала.............................................................
4.Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников..............9
5.Разработка эффективной системы мотивации. .........................................13
6.Заключение....................................................................................................15
7.Список литературы.......................................................................................16

Вложенные файлы: 1 файл

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ1doc.doc

— 88.50 Кб (Скачать файл)

 Темпераментным качествам работников.

 Холерики – активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже, чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом, для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.

 Флегматики  – спокойные, медлительные, замкнутые  и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.

 Сангвиники  – активные, энергичные люди с  хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь, ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их будет назначение на новую, более высокую должность.

 Меланхолики  – эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не  любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».

Психотипы работник по стилю мышления.

 Аналитики – ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать его может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться.

 Прагматики - ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу.

 Критики - ценят возможность быть значимым  экспертом и оценивать работу  других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. Я заметила, что в случае сокращения персонала в первую очередь, увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя.

 Реалисты - стремятся к лидерской позиции  и управлению. Это – потенциальные  руководители. Если в компании  есть вакансии, они будут работать, если вакансий, соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.

 И последняя  классификация сотрудников на  основе того, как по-разному они  относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют  профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания.

 Профессионалы  проявляют интерес к содержанию  работы, любят трудные задачи, стремятся  получать новую, профессионально  значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно, и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступление, награды, знаки отличия.

 Исполнители - любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят  утром уходить на работу, а  вечером приходить с работы, стремятся  к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнение представительских функций.

 Лидер - стремится  к влиянию и власти. Если его  не назначают руководителем, как  правило, он становится неформальным  лидером, может сопротивляться решениям  руководства, критиковать руководство  компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем – ответственность и карьерный рост.

 Нейтрал  – самый сложный работник в  плане его мотивации, потому что  любая мотивирующая система может  быть для него неэффективной, потому что 

его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятие своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.

Разработка эффективной системы мотивации.

 

 Чтобы  разработать и внедрить эффективную  систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

 Первый  этап: диагностика мотивационной  среды компании (системы стимулирующих  условий). На этом этапе реализуются  следующие мероприятия:

 • Разработка  методов объективного и однозначного  измерения результатов работы  сотрудников.

 • Доступность  для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

 • Оценка  степени достижимости желаемых  результатов. При слишком трудной  или слишком легкой задаче  мотивация работников, как правило, снижается.

 • Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатов их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

 Второй  этап разработки системы мотивации  – это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

 На втором  этапе необходимо провести именное  анкетирование работников с целью  выделения определенных групп  и разработки сегментированной  системы мотивации. Также на этом этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников, тоесть учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е., применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:

 • Оценка  и признание личных заслуг  отдельных работников: публичная  оценка на совещаниях, улучшение  интерьера кабинета способного  руководителя, статьи во внутрикорпоративной  прессе о достижениях, фотографии  или сообщения на специальных  стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

 • Оценка  и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях  подразделения на совещаниях  и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов  в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

 • Личное  признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

 Третий  этап разработки системы мотивации  – это проведение мониторинга  и коррекции. На этом этапе  проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

 Мотивы  играют важную роль в трудовой  деятельности человека. Без них  трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

 Практическая  функция мотивации состоит в  подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

 Эффективность  той или иной мотивационной  системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

 Не существует  единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена  и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый  руководителем основан на выбранной  фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы.

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития  работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. 2002.№ 1. .

2. Виханский О.С. Стратегическое  управление/ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2000.

3. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов  к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом.2001.

4. Гущина И. Трудовая мотивация  как фактор повышения эффективности  труда/ И. Гущина// Общество и экономика.2000.№ 1.

5. Махорт Н. Проблема мотивации  в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.2002.№ 7.

6. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. –  Новосибирск: НГАЭиУ.

7. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер. 2002.

 


Информация о работе Проблема мотивации персонала в организации