Процесс управления маркетингом на предприятии

Деятельность же, основанная на концепции маркетинга, начинается с выявления реальных и потенциальных покупателей и их потребностей. Фирма планирует и координирует разработку определенных программ, направленных на удовлетворение выявленных потребностей.

Концепция маркетинга является составной частью политики, известной как «суверенитет потребителя», когда решение о том, что следует производить, должно приниматься не фирмой, не правительством, а потребителями. Эту истину можно выразить в очередном определении маркетинга: маркетинг – это любовь к ближнему, за которую получаешь гонорар в виде прибыли.

5. Социально-этическая концепция  маркетинга, характерная для современного  этапа развития человеческой  цивилизации, базируется на новой  философии предпринимательства, ориентированной  на удовлетворение разумных, здоровых  потребностей носителей платежеспособного  спроса. Ее цель состоит в обеспечении  долговременного благосостояния  не только отдельного предприятия, но и общества в целом.

Именно такого рода направленность имиджа фирмы и должна привлекать покупателей в качестве фактора конкурентоспособности данной фирмы среди остальных.

Вышеперечисленные концепции характеризуют различные периоды и основные социальные, экономические и политические перемены, произошедшие в развитых странах в уходящем столетии.

В качестве доминирующей тенденции произошедших изменений выступает перенос акцента с производства и товара на сбыт, а также на проблемы, которые стоят перед потребителями и обществом в целом.

 

1.1 Организация  маркетинговой деятельности

маркетинг информационное

Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга.

В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе.

Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции.

В эволюции отделов маркетинга можно выделить четыре этапа развития, каждый из которых встречается и в деятельности сегодняшних компаний.

Первый этап – маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом этапе был относительно прост. Маркетинг ограничивается задачами распределения. Относительно важную роль играет отдел продаж. Исследование рынка, планирование сбыта и рекламы не имеют большого значения.

Второй этап – организационная концентрация задач маркетинга как функции продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным изменениям. Деятельность по сбыту стала переходить под эгиду одного руководителя. Кроме того, под его руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта).

Третий этап – выделение маркетинга в самостоятельную службу, характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, имеющей равные права с другими подразделениями предприятия. Служба маркетинга стала отвечать не только за планирование и развитие продукта, но также за ценообразование. Руководитель маркетинга (а не руководитель производства) принимает решения о внешнем виде, упаковке, названии продукта. Однако каждый отдел преследует свои интересы, которые могут существенно различаться.

Следующий этап – маркетинг как главная функция компании – заключается в ориентации всех сфер деятельности компании на требования маркетинга.

Маркетинг рассматривается как главная функция компании. Эта концепция иногда реализуется, если руководителем компании становится «человек маркетинга». По существу большинство компаний находится на третьем этапе развития маркетинга.

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур:

1) Функциональная структура  маркетинга. Подобная форма организации  означает, что маркетинг выступает  наравне с другими функциональными  подразделениями компании. Проблемы, связанные с подобной организацией:

а) групповой эгоизм, трудности с координацией;

б) решение задач, выходящих за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации;

в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, т.е. снижается мотивация. С точки зрения приспособляемости к среде функциональная структура способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации.

Поэтому она лучше подходит для компаний с однородной производственной программой. Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной организации иногда вводится менеджмент по продукту. Его задача – координация работы различных служб предприятия в связи с выпуском данного продукта.

Особенности деятельности менеджера по продукту таковы:

- деятельность менеджера  оценивается по успеху продукта;

- менеджер выполняет, как  правило, координирующую роль без  конкретных властных полномочий;

- различные менеджеры  по продуктам должны конкурировать  за ресурсы компании (мощности, финансы  и т.д.);

- при управление по продуктам высока вероятность конфликтов, необходимо четкое разделение полномочий.

Менеджмент по продуктам улучшает процесс планирования продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию деятельности служб, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.

2) Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, тем  сильнее диверсифицирована компания, чем динамичнее рынок, тем лучше  подходит организация по продуктам. При организации по продуктам  функции, касающиеся всех продуктов (корпоративная стратегия, работа  с общественностью), передаются обычно  на верхние этажи управления.

3) Организация по клиентам. При организации маркетинга по  клиентам каждому отделу поручается  какая-либо отдельная группа клиентов  или часть рынка (например, работа  с оптовой торговлей, розничной  торговлей и промышленными предприятиями). Иногда менеджеру поручается  всего один, но очень важный  клиент. Такая структура оправдывает  себя, если сегменты рынка достаточно  велики и значительно различаются  между собой. Важнейшая задача  управления в этом случае состоит  в поддержании оптимальных для  предприятия связей с клиентами, причем с позиций всех продуктов. Проблемы этой структуры также  заключаются в основном в координации  отдельных направлений и выполнении  общих функций (исследования, снабжение  и т.д.).

4) Организация маркетинга  по географическому принципу. Подобные  структуры могут подойти для  компаний, имеющих большой объем  сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару. На практике такие структуры управления встречаются относительно редко.

5) Матричная организация  маркетинга основывается как  минимум на двух критериях  структурирования. С их помощью  компании пытаются преодолеть  проблемы, характерные для одномерных  управленческих структур. Предвестниками  матричных структур можно назвать  управление по продуктам и  проект-менеджмент.

Необходимо учитывать, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий, при выборе формы структуры следует принимать во внимание в первую очередь, цели компании и условия среды.

 

1.2 Виды маркетинговых служб на предприятии

 

Основные задачи и функции служб маркетинга, в сущности, являются задачами и функциями самого маркетинга, описанными выше.

Следовательно, службы маркетинга рекомендуется организовывать таким образом, чтобы они обеспечивали всю деятельность в сфере маркетингамикс:

1. Отдел  исследования маркетинга и сбора  информации.

2. Планирование  ассортимента продукции и услуг.

3. Отдел  сбыта и распределения.

4. Отдел  рекламы, PR и стимулирования сбыта.

5. Отдел  аналитики и стратегического  планирования.

6. Отдел  координации работы всех служб  и контроллинга.

По мере необходимости в отделы вводятся более мелкие подразделения в виде групп и отдельных ответственных исполнителей-специалистов.

Разумеется, для малого предприятия может быть достаточным иметь только одного специалиста, отвечающего за весь маркетинг. Или кто-то из руководителей сам выполняет функцию маркетолога. Для среднего предприятия может потребоваться от трех до пяти маркетологов. Полноценный отдел маркетинга со штатом более 15 человек по силам содержать, скорее всего, достаточно крупной организации.

Особенности работы маркетингового подразделения, его значение для повышения результатов деятельности фирмы на рынке.

В этом направлении можно выделить два пути совершенствования структуры управления маркетингом.

1. Матричные  структуры управления. Суть их  состоит в том, что для решения  новых задач могут создаваться (на 2-3 года) небольшие подразделения  с автономным управлением - группы  целевые, проектные; "кружки качества"; команды; бригады.

2. Для  осуществления принципиальных изменений, например в связи с акционированием, сменой собственности, больше подходит системно-целевой подход. При этом управление маркетингом формируют, основываясь на одной из выбранных стратегий:

• прорыв на рынок первым;
• быстрое и неожиданное нападение на конкурента;
• поиск и захват экономически привлекательной ниши;
• изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

 

 

2. Процесс управления  маркетингом на предприятии

 

2.1 Информационное обеспечение  маркетинговой деятельности предприятия

 

Каждая фирма, предприятие или компания заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления маркетингом 1.

В условиях рынка недостаточно опираться на интуицию, суждения руководителей и специалистов и прошлый опыт, а необходимо получать адекватную информацию до и после принятия решений. На характер принимаемых решений оказывает влияние большое количество факторов. И главное даже не в количестве, а скорее в трудно предсказуемости большинства из них. Поведение конкурентов, например, часто выходит за рамки традиционных схем. Ситуация усложняется тем, что система управления маркетингом функционирует в реальном масштабе времени.

Для уменьшения степени неопределенности и риска предприятие должно располагать, надежной, в достаточных объемах и своевременной информацией.

Под маркетинговой информацией понимается информация, получаемая в ходе исследования процесса обмена результатами общественно полезной деятельности и взаимодействия по поводу такого обмена всех субъектов рыночной системы, используемую во всех сферах (уровнях) предпринимательства, включая маркетинговую деятельность.

Для выполнения задач анализа, планирования, исполнения планов и контроля менеджеры по маркетингу нуждаются в информации об изменениях в рыночной среде. Роль МИС заключается в определении потребностей в информации для управления, ее получении и своевременном предоставлении соответствующим менеджерам. Необходимые сведения получают из внутренней отчетности фирмы, маркетинговых наблюдений, исследований и анализа данных.

Компании могут проводить самостоятельные маркетинговые исследования или поручить их проведение специализированным агентствам. Основные направления маркетинговых исследований следующие:

1. исследования рынка сбыта;
2. исследование инструментариев маркетинга;
3. исследование внешней среды;
4. исследования внутренней среды;
5. исследование рынка производительных сил;
6. исследование мотивов;
7. маркетинговая разведка;
8. бенчмаркинг.

Одна из основных целей маркетингового исследования – определение рыночных возможностей компании. Необходимо правильно оценить и предсказать размер рынка, потенциал его роста и возможную прибыль. Прогнозы продаж будут использованы финансовым отделом для привлечения оборотных средств или инвестиций, производственным отделом – для определения мощностей и планируемой производительности, отделом поставок – для выполнения закупок в соответствии с потребностями, а отделом кадров – для найма необходимой рабочей силы. Ведь если прогноз оказывается далеким от реальности, компания затратит денежные средства на формирование избыточных запасов и производственных мощностей либо, не сумев удовлетворить потребности рынка, упустит прибыль.