Процесс управления маркетингом на предприятии

Функциональный бенчмаркинг - сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе.

Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

Глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг.

Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Существуют также бенчмаркинг затрат; бенчмаркинг характеристики; бенчмаркинг клиента; стратегический бенчмаркинг, охарактеризованный выше; оперативный бенчмаркинг, а также ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга.

Помимо необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следующие правила:

- руководители  предприятия должны быть поглощены  идеей анализа превосходства;

- сотрудники  должны быть проинформированы  о целях и необходимости проекта;

- рабочая  программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;

- ход  проекта должен быть подробно  задокументирован.

Соблюдение такого порядка имеет такое большое значение потому, что анализ превосходства часто инициирует важные, а иногда даже драматические изменения на предприятии. Даже когда эти процессы в принципе выгодны, они всегда порождают некоторое беспокойство или сопротивление. Часто речь не идет о том, чтобы внедрить новую организационную модель, так как сами сотрудники и руководители предприятия становятся целью мероприятий по изменению структуры.

Кроме того, анализ превосходства дает инновационные импульсы для процесса разработки новых методов работы. И при этом происходит не реформа, а революция, которая создает новые организации - предприятия, которые способны выполнить требования конкуренции. Большое значение для получения способности побеждать в конкурентной борьбе имеет знание особых правил игры и условий в своей отрасли. Несмотря на это, можно выделить некоторые общие факторы успеха, которые действуют независимо от конкретной отрасли и характеризуют первоклассное предприятие:

- ориентация  на достижение результата;

- внимание  к затратам;

- ориентация  на покупателей и покупательскую  полезность;

- контакты  с поставщиком;

- повышение  качества и производительности;

- использование  современных технологий;

- концентрация  на основной деятельности.

Процесс бенчмаркинга можно разбить на пять фаз.

1. Определение  объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те  объекты предприятия полиграфической  промышленности, которые можно исследовать  при помощи анализа превосходства. Существует возможность критически  пересмотреть организацию в целом  или ее отдельные составные  части. Более того, надо решить, проводить  ли анализ превосходства с  внутренней или внешней точки  зрения (например, с позиции восприятия  покупателя). Далее, этот инструмент  может найти применение при  анализе товаров, контрольных показателей  объема продаж, ориентации клиентов  и т.д. В принципе, нет никаких  ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.

2. Выявление  партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать  поиск лучших предприятий. Подходящие  партнеры должны быть не только  первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности  высокую степень сопоставимости  с собственной компанией. Этот  процесс включает следующие шаги:

- беглый  обзор (от англ., to skim - бегло прочитывать, пробежать глазами). На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные;

- приведение  в порядок (от англ., to trim - отделывать, шлифовать, приводить в порядок). В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения;

- выбор  лучших (от англ., to cream - снимать сливки). На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

В качестве источников информации предлагаются: отчеты о деятельности фирм; журналы, книги, базы данных; перечень предприятий; деловые связи; консалтинговые компании; специализированные конференции, семинары, ярмарки; союзы, исследовательские учреждения и т.д.; специалисты; маркетинговые клубы; сотрудники различных комиссий; участие в наблюдательных советах.

3. Сбор  информации. Эта фаза включает  не только сбор качественных  данных, но и изучение/описание  содержания труда, процессов или  факторов, которые | объясняют продуктивность. Сбор информации включает следующие  подзадачи:

- концепция  опросных листов, которая содержит  определения и объяснения;

- подбор  информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);

- сбор  фактов о партнере по анализу превосходства;

- использование  дополнительных источников;

- документальное  оформление информации;

- проверка  имеющихся в наличии данных, чтобы  гарантировать их признание и  одобрение ответственности руководящими  работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу  превосходства.

4. Анализ  информации. Эта стадия выдвигает  высочайшие требования к творческим  и аналитическим способностям  участвующих в процессе анализа  превосходства. Анализировать - значит  не только осознавать сходства  и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения  и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий  образ действий:

- упорядочение  и сопоставление полученных данных;

- контроль  качества информационных материалов;

- наблюдение  за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;

- выявление  недостатков в работе по сравнению  с лучшими методами; понимание  лежащих в основе причин, которые  объясняют существование недостатков;

- проведение  анализа, при помощи которого  можно выбрать между изготовлением  за счет собственных ресурсов  и поставкой со стороны при  сомнениях относительно некоторых  подразделений или процессов (анализ "изготовление или покупка").

5. Целенаправленное  проведение в жизнь полученных  сведений. Пятая стадия включает  не только внедрение разработанных  возможностей улучшения, но и  дальнейшее развитие организации  предприятия, чтобы противостоять  ожидающимся в будущем вызовам. Такое целенаправленное инновационное  внедрение означает:

- размышления  о последствиях анализа превосходства;

- представление  отчета о результатах заинтересованным  лицам;

- выявление  возможностей улучшения;

- увязка  с обычным планом работ предприятия;

- разработка  плана введения необходимых изменений;

- внедрение  плана в жизнь;

- понимание  анализа превосходства как непрерывного  процесса;

- использование  результатов для дальнейшего  инновационного развития.

6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В данной курсовой работе были изучены теоретические аспекты повышения эффективности маркетинговой деятельности предприятия, в том числе рассмотрены основные концепции маркетинга, основные стратегии охвата рынка, методы выделения целевых сегментов, методы продвижения товаров на рынок, а также процесс планирования, организации и контроля маркетинговой деятельности.

Практика развития маркетинга на отечественных предприятиях показывает, что на начальном этапе его воспринимают преимущественно как торгово – сбытовую или даже рекламную деятельность.

По мере развития рыночных отношений маркетинг все более будет интегрироваться в общую систему управления предприятием, когда в основе принятия практически всех производственных, сбытовых, финансовых, административных и других решений будет лежать информация, поступающая от рынка.

Таким образом, маркетинг в наше время становится очень перспективной областью. Руководители должны понять, что нет смысла производить то, что никто никогда не купит, а значит необходимо иметь в своем штате людей, знающих и понимающих нужды населения. Только так можно обеспечить стабильный рост прибыли компании и занять достойное место в международной сфере экономических отношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

орп

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. пер. с англ. – М.: «Экономика», 1989. – 519 с.
2. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2012. – с. 367
3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 285 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2011. – 296 с.
5. Дурович А.П.Основы маркетинга: Учеб. пособие/ А.П. Дурович.- М.: Новое знание,2009.-512с.
6. Котлер, Филипп, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с анг.-2-е европ. изд. - М., Спб., К., Издательский дом Вильямс, 2011.-994с.: ил.-Парал. тит. англ.
7. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.
8. Менеджмент, маркетинг и экономика /Под ред. А.П.Егоршина – Н. Новгород: НИМБ – 2011 г. – 526 с.
9. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского – СПб: Питер, 2012. – с. 512
10. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 303 с.
11. Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2009. – 496 с.