Разработка и вывод нового товара на рынок

1. Превосходство товара  над своими конкурентами, т. е.  наличие у него отличительных  свойств, способствующих лучшему  восприятию со стороны потребителей.

2. Маркетинговое ноу-хау  компании, т. е. лучшее понимание  рынка, поведения покупателей, темпов принятия новинки, длительности жизненного цикла товара и размеров потенциального рынка.

3. Высокая синергия НИОКР  и производства, т. е. наличие  технологического ноу-хау.

Уровни успеха для товаров, высоко оцениваемых по одному из названных  факторов, равны соответственно 82, 79 и 64%. Товары с высокими оценками по всем трем факторам имеют уровень успеха порядка 90%.

Вывод: новый продукт при  выведение его на рынок имеет  большие шансы потерпеть неудачу. Существует три вида рисков:

1. рыночный;
2. стратегический;
3. технологический.

Поэтому компаниям важно  знать как повысить свои шансы  на успех. Один из способов состоит  в том, чтобы, анализируя примеры  удачных товаров, пытаться обнаружить то, что их объединяет. Результаты исследований свидетельствуют, что главным фактором успеха является сочетание уникальности и качества, превосходящим качество конкурентной продукции: выигрывает товар, объединяющий в себе высокое качество, уникальные свойства и повышенную потребительскую  ценность. 

 

3.    Роль маркетинговых исследований в разработке стратегии выведения нового продукта на рынок на примере компании Colgate – Palmolive.

3.1 Краткая характеристика  продукции

Colgate—Palmolive — это транснациональная корпорация, работающая в 58 странах и выпускающая на рынок множество разнообразных товаров личной гигиены и хозяйственных товаров. Ежегодный оборот компании составляет 5,7 млрд. долларов. Некоторые из марок Colgate—Palmolive являются мировыми лидерами. Например, зубная паста Colgate (“Колгейт”) и мыло Palmolive (“Палмолив”) считаются первыми номерами в мире на соответствующих рынках.

Канадское отделение было открыто в 1912 г. и с тех пор  выросло в корпорацию с ежегодным оборотом в 250 млн. долларов. Вместе с двумя конкурентами — Procter & Gamble и Lever — она полностью доминировала на рыночных секторах товаров личной гигиены и домашнего хозяйства в Канаде. Головной офис и фабрика Colgate—Palmolive располагаются в Торонто, в каждом из шести основных регионов по всей Канаде созданы офисы по продажам. Отдел маркетинга организован в головном офисе и функционирует по системе, ориентированной на продукт.

3.2 Ход исследования  и вывод.

Итак, при планировании инновационной  деятельности необходимо помимо владения продуктом, превосходящим конкурентов, осуществлять тщательный анализ рынка и проводить эффективные маркетинговые мероприятия. Для этого необходимо получение информации:

а) об окружающей среде, в  которой действует компания;

6) о внутренних ресурсах  компании;

в) о взаимодействии компании с внешней средой, т. е. о реакции  на ее изменение и реакции внешней  среды на воздействие со стороны  компании.

Способность компании получать информацию о новых направлениях научно-технического прогресса, изменениях потребительского спроса и вкусов потребителей, возможностях влияния на рынок и создания потребительских предпочтений, а также внутренних ограничениях производственного, финансового и прочего характера определяется информационными потоками, которые связывают компанию и рынок, на котором она работает.

При этом необходимо учитывать, что в современных условиях прослеживается тенденция к сокращению срока необходимых исследований рынка, обусловленная сокращением периода разработки нововведений и укорачиванием их жизненного цикла в результате ускорения технологического прогресса.

Однако на практике компании, занимающиеся нововведениями, даже при  наличии сильной маркетинговой  базы уделяют недостаточное внимание маркетинговым исследованиям, предшествующим выведению продукта на рынок.

Примером может служить  ситуация, в которой оказалась  компания Colgate— Palmolive, которая в 1985 г. занялась поиском нового рынка для недавно разработанного, но уже получившего признание продукта¹⁶.

В ноябре 1984 г. французским  отделением Colgate—Palmolive был разработан новый продукт — мыло “Клеопатра”. Несмотря на то, что по сравнению с другими марками его цена была выше на 23%, к концу 1985 г. “Клеопатра” стала маркой № 1 во Франции.

Успех во Франции получил  большой резонанс в компании. Руководству  канадского отделения компании было настоятельно рекомендовано провести исследования, чтобы определить, подходит ли “Клеопатра” для распространения в Канаде.

Канадский рынок мыла характеризовался интенсивной конкуренцией. Это было обусловлено рядом причин:

1. Медленный рост рынка,  совпадающий по темпам с ростом  канадского населения (1,0—1,5% ежегодно). Скорые изменения не предвиделись.

2. Множество новых марок  и новых вариантов товаров,  условиями выживания которых был захват доли рынка других продуктов.

3. Усиление конкуренции  со стороны неизвестных и частных  марок.

4. Медленное внедрение  технологических новшеств, повторное  представление товара преимущественно с использованием нововведений косметического характера (новый цвет, новые ароматические добавки).

5. Преобладание ценовой  конкуренции, поскольку среди  большинства марок не было  заметных отличий, влияющих на  выбор потребителей, а также из-за  растущего давления со стороны  розничных торговцев.

6. Среди марок мыла было 15 основных и еще 20—25 дополнительных, споривших за выбор покупателей.

7. Выведенное на рынок  жидкое мыло занимало 8%. По реакции  потребителей не ожидалось, что его максимальная доля достигнет более 10%.

8. Появление тенденций  увеличения размеров упаковки (несколько  кусков мыла упаковываются и  продаются как один товар), что  сокращало частоту покупок в  течение года.

В 1986 г. объем продаж мыла в Канаде вырос до 105 млн. долларов. В последующем ожидалось сохранение роста валовой выручки на 4—5% в год. На этом рынке конкурентоспособность  Colgate— Palmolive была, возможно, наибольшей по сравнению со всеми рынками, на которых она могла бы конкурировать. Конкуренция продолжалась и на уровне магазинов, где различные марки жестко соперничали, пытаясь занять наиболее выгодное положение на полках. Благодаря интенсивной конкуренции розничные продавцы становились всевластными. В магазине судьба товара была в их руках, они решали, что и как продвигать, какие цены снижать и как располагать товар на полках.

Рынок был разделен на три  четкие группы:

• сегмент средств по уходу за кожей (марки Dove, Camay, Caress, Cleopatra, Aloe & Lanolin, Palmolive);

• сегмент освежающих средств (Zest, Coast, Irish Spring, Dial);

• сегмент “экономных покупок” (Jcigens, Woodbury, Cashmere Bouquet)

Сегмент средств по уходу  за кожей был самым большим. Кроме  того, на всех трех сегментах в различном  исполнении присутствовала марка Ivory.

Несмотря на то, что по крайней мере пятнадцать марок считались  общепризнанными и еще двадцать—двадцать пять спорили за выбор покупателей, только четыре смогли занять действительно особую нишу:

Dove (“Дав”) — позиционировано как мыло для лица в сегменте средств по уходу за кожей.

Irish Spring (“Ирландская весна”) производилось специально для мужчин как освежающее мыло, но использовалось и женщинами.

Zest (“Пикантность”) — позиционировано в сегменте освежающих средств, представлено как “семейный сорт, который моет вас лучше, чем мыло”.

Ivory (“Слоновая кость”) было известнейшим сортом на рынке со столетней историей и позиционировалось с лозунгом: “Я пользуюсь им потому, что моя мама им пользовалась”.

Было принято решение  продолжать работу с “Клеопатрой” и исследовать канадский рынок. В качестве пробного рынка был  выбран рынок Квебека, поскольку  культура жителей этой провинции  Канады, как никакой другой, максимально  близка к французской культуре.

Для того чтобы определить, будет ли “Клеопатра” принята  потребителями в Квебеке, в Торонто  было проведено предварительное  исследование, включавшее две серии опросов. Первый проводился в форме фокус-группы среди высококвалифицированных работающих женщин. Итоговые результаты были положительными для проекта: опрошенным понравилось как само мыло, так и вариант предложения данного продукта рынку.

Вторая серия опросов  охватывала более широкую группу потребителей: как работающих женщин, так и домохозяек; как имеющих  высшее образование и/или высокую квалификацию, так и не имеющих специального образования и квалификации. Их вниманию была предложена реклама “Клеопатры”, а затем выяснялась возникшая реакция на рекламу. В первую очередь исследователей интересовало, есть ли у респондентов желание купить данное мыло. 50% опрошенных выразили готовность приобрести мыло “Клеопатра” после просмотра рекламы. Кроме того, им дали по куску мыла, чтобы попробовать его дома, и через неделю они были опрошены по телефону о результатах. 65% из тех, кто использовал это мыло, сказали, что купили бы “Клеопатру”, как только она появится в магазинах.

Исследование подтвердило  ожидания большинства сотрудников  отдела маркетинга в Торонто о  том, что “Клеопатра” окажется успешным продуктом. Сразу же были составлены планы по выпуску этой продукции  на следующий год.

Канадский отдел маркетинга намеревался не допускать ценовой  конкуренции “Клеопатры” с остальными марками всеми возможными средствами. Поэтому было решено позиционировать “Клеопатру” как “туалетное мыло высочайшего качества по соответствующей цене”.

Однако отдел маркетинга установил, что будет неверно  выводить “Клеопатру” на рынок так же, как любое другое мыло, ибо в конечном счете ее успех будет зависеть от способности конкурировать по цене. Поэтому выбранная стратегия коренным образом отличалась от стратегий, принятых в данной отрасли, где производители мыла традиционно платили большие суммы розничным торговцам только для того, чтобы продукт попал в их (продавцов) книги заказов. Еще больше требовалось заплатить в форме скидок и льгот, чтобы попасть в еженедельные рекламные листовки розничных торговцев.

Руководство отдела маркетинга канадского отделения Colgate— Palmolive решило, что спрос должен идти непосредственно от потребителей посредством повышения их заинтересованности в “Клеопатре” с помощью активных мероприятий по продвижению товара. И компания отказалась от предложения больших торговых скидок и льгот розничным торговцам. Ключевым вопросом для Colgate—Palmolive стал вопрос разработки наилучшего плана продвижения, в который были включены следующие мероприятия:

1. Реклама. Поскольку потребителей было необходимо заинтересовать настолько, чтобы они предъявляли спрос на марку и заставляли продавцов иметь ее в наличии, специалистам отдела маркетинга следовало создавать ажиотаж по поводу новой марки изо дня в день. В качестве наиболее эффективного средства для быстрого создания высокой осведомленности среди целевой группы (женщин в возрасте от 18 до 49 лет) выбрали телевидение. Начало кампании, которая, по мнению специалистов отдела маркетинга, должна была стать Событием, назначили на первую неделю мая.

Рекламный бюджет “Клеопатры”  был определен в размере, превышающем бюджет любой другой марки. Цель была ясна каждому: гарантировать, что реклама “Клеопатры” будет появляться чаще рекламы других марок. Планировалось, что из каждых 100 минут рекламы мыла 15 минут должны отойти “Клеопатре”.

Квебекский рекламный  телевизионный ролик был аналогичен французскому, с одним или двумя незначительными изменениями.

2. Мероприятия по формированию  спроса и стимулированию сбыта. Поскольку группа исследователей определила, что 64% потребителей купят “Клеопатру” после того, как попробуют ее дома, первая и основная цель заключалась в том, чтобы побудить попробовать “Клеопатру”. Разработанная программа продвижения нового мыла включала в себя:

а) “бесплатные купоны на приобретение мыла”, которые были розданы 250 тыс. домашних хозяйств Квебека, в  период с мая по октябрь могли  быть обменены на бесплатный кусок  “Клеопатры” в ближайшем магазине. Все магазины были надлежащим образом информированы;

б) лотерею “Золотая коллекция “Клеопатры”.Ранее проводившиеся исследования показали, что почтовая рассылка и лотерея пользовались большим успехом у потребителей, и руководство компании возлагало большие надежды на то, что данные меры будут стимулировать интерес к марке. Лотерея вступала в силу с августа и заканчивалась по плану в начале января 1987 г.

Стратегические цели компании были следующими:

• доля рынка к окончанию 1986 г. должна составить 4,5%;

• 100%-ное присутствие продукта в списке основных торговых компаний;

• максимальное присутствие  на полках, равное присутствию на полке  лидера сегмента на данный момент —  мыла Dove;

• надлежащее расположение на полке, то есть следующее за Dove;

• наилучшая ценовая стратегия  “Клеопатры”, то есть более привлекательная для потребителя, чем стратегия Dove.

Так как “Клеопатра” позиционировалась  как марка мыла высочайшего качества, никакие скидки не предлагались. Одинарные куски мыла были упакованы по 48 штук в ящик, цена которого составляла 41,71 доллара. Ценовая стратегия “Клеопатры” была следующей: цена выше цены основного конкурента — Dove, которая исторически являлась наиболее дорогостоящей маркой. Сравнительные данные в табл.2.

 

 

 

 

Таблица 2

Сравнительные данные по маркам “Клеопатра” и Dove

 

Показатели	“Клеопатра”	Dove
Вместимость коробки	48х140 г	48х140 г
Цена за коробку	41,71	39,72
Себестоимость 1 куска мыла,	0,87	0,83
Стандартная розничная цена куска  мыла	1,29	1,19
Скидка за ящик	-	3,00
Договорная цена за единицу	-	0.77
Специальная цена	-	0,99