Разработка проекта совершенствования условий труда персонала в СК «Росгосстрах»

После выявления сильных  и слабых сторон, а также угроз  и возможностей устанавливается  цепочка связей между ними, которая  в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации.

Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий  вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые  соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные  и слабые стороны организации.

Проведем SWOT – анализ (таблица 9).

 

 

Таблица 9. Матрица SWOT - анализа

S – сильные стороны:	W – слабые  стороны:
Высококвалифицированные специалисты службы управления персоналом. Возможность обучения, переобучения и повышения квалификации персонала. Руководство компании –  сплоченный и высококвалифицированный  коллектив. Широкая известность компании в сфере страховых услуг. Наработанная клиентская база Четкая регламентация  обязан. сотрудников.	Конфликтность и напряженность среди работников предприятия. Нехватка квалифицированных  специалистов из-за ухода к конкурентам  опытных менеджеров среднего звена. Снижение производительности труда из-за неблагоприятных условий  труда.
O –  возможности: Увеличение потребностей людей в различных услугах  страхования. Появление на рынке новых  видов страхования (страхования  жизни). Рост доходов потенциальных  клиентов. Политика государства  направлена на развитие страхования (ОСАГО). Регулярное проведение форумов  по вопросам страхования.	T – угрозы: Высокая конкуренция не рынке страхования. Значительная зависимость  от интересов и пожеланий клиентов. Изменение законодательства в области обязательной сертификации и лицензирования.

 

В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля «сила и  возможности», следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации, для того чтобы  получить отдачу от возможностей, которые  появились во внешней среде. Для  тех пар, которые оказались на поле «слабость и возможность», стратегия  должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в  организации слабости. Если пара находится  на поле «сила и угрозы», то стратегия  должна предполагать использование  силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся  на поле «слабость и угрозы», организация  должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить  нависшие над ней угрозы.

Источником возникновения  возможностей и угроз могут быть клиенты, конкуренты, изменение факторов внешней среды — например, законодательной базы, политики в области страхования.

Анализ конкуренции в  отрасли с помощью модели Портера. М. Портер разработал подход, позволяющий, основываясь на результатах анализа  текущего состояния отрасли, в которой  строится бизнес организации, определить основу ее будущего состояния. Таких  основ, по его мнению, может быть только три: лидерство в отрасли  по критерию экономии на издержках; лидерство  в отрасли, благодаря уникальности производимой продукции; лидерство  в отрасли, благодаря концентрации усилий на обслуживании узких специфических  сегментов рынка. Привлекательность  и прибыльность отрасли зависят  от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами  конкуренции. (рис. 4)

 

Рисунок 4 - Пять сил, определяющих конкуренцию  в отрасли

 

1. Соперничество среди  конкурирующих предприятий (отраслевая  конкуренция).

2. Угроза появления новых  конкурентов.

3. Конкуренция со стороны  товаров, являющихся заменителями.

4. Экономические возможности  и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности  и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие  перечисленных факторов, тем более  ограниченными становятся возможности  каждого предприятия для установления высоких цен; и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к  снижению прибыльности отрасли.

Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность  использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли  доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при  разработке конкурентной стратегии  предприятия.

Таким образом, наибольшую проблему предприятию могут создать  основные конкуренты в отрасли, товары - заменители и покупатели. Однако все  эти проблемы оценены по степени  влияния как средние. Для повышения  конкурентоспособности РОСГОССТРАХу необходимо разработать методики аттестации, которые позволяли бы повышать эффективность работы каждого страхового агента в отдельности и организации в целом.

 

2.2 Кадровый  аудит

 

Проведём анализ обеспеченности страховой компании Росгосстрах - Дагестан трудовыми ресурсами, что подразумевает также количественную и качественную характеристику трудовых ресурсов, состав и структуру работающих. Источники для анализа - статистическая отчетность по труду, отчет о движении рабочей силы, рабочих мест, отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда, данные табельного учета и отдела кадров.

 

 

 

Таблица 10 - Качественный состав персонала

№ п/п	Показатели	Количественная  характеристика
		Количество, чел.	Процент %
1	Всего работающих	1100	100
2	Мужчины среди  работающих	43	3,9
3	Женщины среди  работающих	1057	96,1
4	Работники пенсионного  возраста	109	9,9
5	Работники с  высшим образованием	648	58,9
6	Работники со средним  образованием	321	29,2
7	Работники с  незаконченным высшим образованием	131	11,9
8	Управленческий  персонал	350	32
9	Страховые агенты	700	63,63
10	Вспомогательный персонал	50	4,5

 

Из таблицы 10 мы видим, что 96,1% от общего числа работающих занимают женщины, а так же более 50% - это работники с высшим образование.

Успех работы филиала обеспечивают работники, занятые на нем. Формирование, развитие и использование трудового  потенциала работника и коллектива все в большей мере должны строиться  на плановой основе. В этой связи  возрастает роль кадрового планирования предприятия. В филиале ОАО «РГС-Дагестан» разработана новая концепция кадровой политики, изложенная в «Программе совершенствования работы с кадрами» и коллективном договоре.

По состоянию на 01.01.2008г. численность работников Филиала ООО «РГС – Дагестан» Управление по Дагестану составляет 1100 человека.

В организации работают:

- в возрасте до 30 лет – 307 человека, или 27,9% от численности работников организации (на 01.01.2011г. – 298 человек или 26,7%)

- в возрасте до 40 лет – 201 человек, или 18,3% (на 01.01.2011г. – 193 человек или 17,3%)

- в возрасте до 50 лет – 188 человек, или 17,1% (на 01.01.2011г. – 196 человек или 17,5%)

- в возрасте до 60 лет – 295 человек, или 26,8% (на 01.01.2011г. – 302 человека или 26,7%)

- в пенсионном возрасте (старше 60 лет) – 109 человек, или 9,9% (на 01.01.2011г. – 131 человек или 11,8%)

Средний возраст работников организации, как и на 01.01.2011 года составляет 41 год.

Качественный состав работников организации по образованию распределился  следующим образом. По состоянию на 01.01.2011 года в Росгосстрахе работают:

- с высшим образованием – 648 человек, или 58,9% от общей фактической численности работников организации (на 01.01.2011г. – 524 человек, или 46,8%)

- со средним профессиональным образованием – 321 человек, или 29,2% от общей фактической численности работников организации (на 01.01.2010г. – 363 человек, или 32,4%).

По состоянию на 01.01.2011 год в Страховой компании Филиал ОАО «РГС-Дагестан»  Управление по Дагестану работают: 700 страховых агентов, 350 менеджеров, 50 человек вспомогательного персонала.

Угрозу для деятельности организации имеет недостаток текучесть  кадров среди молодежи. Но в то же время, индивидуальный подход к работнику, дает возможность выявить наиболее перспективных и квалифицированных  работников, тем самым спланировать карьеру работнику на предприятии  и обеспечить преемственность кадров.

По состоянию на 01.01.2011 года Филиале обучаются по заочной форме обучения:

- в высших учебных заведения – 59 человек (на 01.01.2011 года обучалось 34 человека).

Несмотря на увеличение числа работников обучающихся по заочной форме обучения актуальным остается вопрос низкого процента из числа обучающихся лиц, учащихся в учебных заведения страхового профиля.

Одной из слабых сторон ОАО  «РГС – Дагестан» Управление по Дагестану является текучесть кадров.

В течение 2011 года в организацию было принято 64 человека, при этом уволено 73 человек, коэффициент текучести кадров составил 5,1%. За аналогичный период 2010 года данный показатель равнялся 4,97% (принято 68 человек, уволено 52 человека). Коэффициент текучести кадров увеличился на 0,13%.

Причинами увольнения служат:

1. Собственное желание работника – 65 человек (89% от числа уволенных) из них в связи с:

- неудовлетворительными  условиями труда – 52 человека (71,2%);

- неудовлетворенность заработной  платой – 9 человек (12,3%);

- другие причины (переезд,  состояние здоровья) – 4 человека (5,5%)

2. Грубые нарушения трудовой  дисциплины – 1 человек (1,4% от  числа уволенных).

3. Другие причины, не  влияющие на текучесть кадров  – 7 человек (9,6% от числа уволенных).

Анализ кадровой политики ОАО «РОСГОССТРАХ».

В системе Росгосстраха поощряется непрерывный поиск как опытных, так и молодых, амбициозных и талантливых кандидатов, способных дать новый импульс развитию общества вне зависимости от наличия соответствующих вакансий в штатном расписании.

Существует несколько  причин для такого подхода:

- выбор высококвалифицированных и талантливых профессионалов на российском рынке страховых услуг довольно узок;

- молодые энергичные кандидаты – это приток свежих сил, повышение конкурентоспособности и усиление здоровой внутренней конкуренции в системе, будущее Росгосстраха;

- непрерывное интервьюирование дает региональным обществам и филиалам возможность познакомиться с профессионалами на российском рынке страховых услуг, получить от них ценную информацию и укрепить мнение о системе Росгосстраха как о стабильной, сильной и растущей.

Позиционирование Росгосстраха на страховом рынке как системы, которая постоянно привлекает талантливых специалистов и заботится об их социально-психологической и профессиональной адаптации, является дополнительным маркетинговым инструментом. Все региональные общества системы Росгосстраха должны прилагать максимум усилий для того, чтобы и люди, начинающие свою карьеру, и профессионалы считали Росгосстрах одним из лучших работодателей России.

Чтобы получить более полную оценку удовлетворенности персонала  необходимо провести анкетный опрос  сотрудников. Анкетный опрос заключается  в ответах на вопросы с присвоением  сотрудникам компании балльных оценок (в данном случае была выбрана 10 балльная система) по каждому опросу и степени  значимости данного показателя (весовое  значение) для конкретного сотрудника (таблица 11).

От – 2,5 до – 5 баллов - Отрицательное  значение характеризуемого фактора (совершенно неудовлетворен; плана работы на следующий месяц у меня нет; хотелось бы сменить работу; не мог бы найти, на что повлиять; система оплаты не устраивает и т.д.);

От – 1 до – 2,5 баллов –  близко к отрицательному значению (скорее не удовлетворен, чем удовлетворен; можно было бы сменить работу; от меня практически ничего не зависит; система оплаты хуже, чем в других компаниях);

От 1,5 до – 1 баллов – Нейтральное  значение (скорее не удовлетворен, чем  удовлетворен; если будет хорошее  предложение, возможно, сменю работу; не все зависит от меня; система оплаты примерно такая же, как и везде, затрудняюсь ответить);

От 1,5 до 3 баллов – Близкое  к положительному значению (удовлетворенность  близкая к полной; эта работа мне  подходит; от меня зависит многое; система  оплаты меня устраивает);

От 3 до 5 баллов – Положительное  значение характеризуемого фактора (эту  работу я менять не буду; все зависит  от меня; система оплаты мне полностью  подходит).

Весовые значения измерялись от 0 – данный фактор не предствляет для меня никакого значения; 1 – степень значимости данного фактора для меня составляет 50%; 2 – значимость данного показателя для меня равна (или приближается) 100%.

 

Таблица 11- Анкета для проведения оценки удовлетворенности персонала

Вопрос/оценка	Оценка  удовлетворенности, в баллах (М)					Вес (G)	(M*G)
	-5	-2,5	1	2,5	5
1	2	3	4	5	6	7	8
Устраивает  ли Вас данный график работы
Удобно  ли выбрано время перерыва на обед
Хорошо  ли спланирована работа в Вашем отделе
Подходит  ли Вам начало рабочего дня
Удовлетворены ли Вы качеством обратной связи
Есть  ли у Вас в настоящее время  возможность повлиять на планирование Вашей работы
Своевременно  ли Вы получаете информацию о качестве выполненной работы
Всеми ли необходимыми средствами Вы располагаете для успешного выполнения работы
Эффективная ли организация рабочего процесса существует в компании
Интересуется  ли ваш руководитель Вашими профессиональными  знаниями
Устраивает  ли Вас сверхурочная работа
Полностью ли используются в работе все Ваши навыки и знания
Подходит  ли Вам данный стиль руководства
Нравиться ли Вам ездить в командировки
Выполнимы ли цели, стоящие перед компанией
Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями в коллективе
Хотели  бы Вы работать в другой компании
В ясной  и понятной ли форме ставятся задачи со стороны руководства
Важно ли для Вас получение дополнительного  профессионального образования
Есть  ли у Вас план-график работ на следующий месяц
Хотели  бы Вы обучать своих коллег в свободное  время тому, что знаете и умеете делать хорошо
Определите, насколько приемлемыми для Вас  являются цели компании
Важно ли для Вас иметь в компании программу негосударственного пенсионного  страхования
Важно ли для вас иметь в компании оплачиваемый отпуск
Устраивает  ли Вас существующая система поощрения
Важно ли для Вас иметь в компании оплачиваемый больничный лист
Соответствует ли Вашим потребностям техническое  обеспечение рабочего места
Программное обеспечение рабочего места позволяет  ли эффективно выполнять Ваши функции
Достижимыми ли Вы считаете цели компании
Придя на работу, Вы всегда знаете, чем будете заниматься в течение дня
Соответствует ли Ваш заработок качеству и количеству Вашего труда
Удовлетворяют ли Вас взаимоотношения с Вашим  руководителем
Как Вы оцениваете степень признания вашей  личной деятельности
Полностью ли реализуются Ваши творческие возможности
Знаете  ли Вы основные цели компании
Результат	35