Разработка рыночной стратегии по конкретному товару

После того как организация  определит цели стратегического  уровня, формируются оперативные задачи таким образом, чтобы они обеспечивали выполнение стратегических целей, при этом цели стратегического уровня и задачи оперативного уровня должны быть согласованы между собой, они должны соответствовать друг другу.

После того как анализ внутренней и внешней среды завершен, организация определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды.

Одной из моделей, широко применяемой для объяснения того, кто же оказывает влияние на формирование целей, является модель Менделоу. Согласно этой модели, всех заинтересованных лиц (лица или сторона, которые могут влиять на деятельность и политику организации или сами могут оказаться под влиянием ее деятельности) можно классифицировать в зависимости от двух переменных – их интересов и их власти:³

Власть заинтересованного  лица определяет его способность  оказывать влияние на организацию;

Интерес заинтересованного  лица определяется его желанием влиять на организацию.

Из этого следует, что:

ВЛИЯНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННОГО  ЛИЦА = ВЛАСТЬ*ИНТЕРЕС.

Фактическое влияние  заинтересованного лица будет зависеть от той позиции, которая позволяет  ему оказывать это влияние.

С помощью рисунка 1.1 можно определить, какое заинтересованное лицо будет, скорее всего, наиболее влиятельным в вопросе определения целей организации и какие заинтересованные лица могут, вероятнее всего, оказаться в потенциальном конфликте друг с другом во время определения стратегических целей организации.

Рис. 1.1 Степень заинтересованности лица

Строго говоря, самой  важной целью организации является задача выживания, другие цели зависят  от типа организации и от характера  окружающей среды.

Экономические цели можно  выразить с помощью финансовых показателей. Для коммерческой организации основным финансовым критерием целей является ее доход.

Коммерческие организации  постепенно включают социальные цели в стратегическое планирование. Хотя их социальные цели, как правило, подчинены  экономическим целям, эти организации могут поддерживать социальные программы или программы, связанные с охраной окружающей среды, если они верят в их целесообразность.

На некоторых этапах жизнедеятельности организации  наиболее важными становятся цели, связанные с ее ростом или развитием, особенно это относится к организациям, которые должны развиваться и сохранять свои позиции, чтобы оставаться конкурентоспособными или опережать своих соперников.

Наконец, многие стратегические цели организации связаны с ее отношением к конкурентам. Такие цели определяют позицию организации по сравнению с другими, особенно если речь идет о ее конкурентах. Эти цели могут быть ограничены лозунгами типа «мы вас разгромим» или «мы лучше вас». Результаты деятельности, превосходящие результаты деятельности других организаций, - вот единственная цель, достигнув которую организация сможет обойти своих ближайших соперников.

 

1.3. Характеристика стратегического  рыночного управления и его  тенденций

 

Стратегическая сфера деятельности организаций отличается определенными индивидуальными тенденциями и характеристиками. Рассмотрим подробней эти тенденции:

• Внешняя ориентация.

Организации должны быть ориентированы на внешнюю среду – на покупателей, конкурентов и рынок. В отличие от основанных на прогнозах, ориентированных внутрь компании систем долгосрочного планирования в стратегическом рыночном управлении ставится цель разработки отражающих потребности покупателей рыночных стратегий.

• Упреждающие стратегии.

Предполагают, что компания стремится влиять на происходящие во внешней среде события, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения.

• Роль информационной системы.

Результативность разработки стратегии во многом зависит от определения необходимой информации, рациональных и эффективных способах ее отбора, а также анализа, обработки и хранения данных.

• Анализ информации и принятие решений в режиме реального времени.

Сегодня организации переходят от годичного цикла планирования на непрерывную «онлайновую» систему сбора информации, ее анализа и принятия стратегических решений. Разработать такую систему непросто, для этого требуется применение новых методов и концепций. Она должна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, достаточно чувствительной, чтобы идентифицировать необходимость в быстром стратегическом выборе, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообразных ситуациях.

• Управление знаниями.

Знания, будь то знания технологии, маркетинга, других процессов, становятся одним из важнейших активов любой компании. Поскольку знания сосредоточены в умах людей, управление ими должно осуществляться в форме, доступной для больших групп людей, также чтобы они сохранялись и преумножались.

• Предпринимательский стиль.

Важное значение приобрело развитие и поддержка в организации духа предпринимательства, что предполагает создание организационных форм и вспомогательных систем стратегического рыночного управления, позволяющие фирме использовать открывающиеся перед ней возможности.

• Организационное поведение.

Исследования показали, что недостаточное соответствие между стратегией и организационной структурой, культурой и системами может негативно отразиться на результатах деятельности компании. Организационное поведения предлагает множество теорий повышения эффективности внедрения стратегии.⁴

Рассмотрение вышеперечисленных тенденций может помочь в какой-то степени при разработке стратегии организации. 
Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:

• процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
• процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив. Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная – несколько на различных уровнях действия.

Рыночная стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система:

• что и в каком количестве производить; 
• как и какими средствами производить; 
• для кого и когда производить.

Необходимо отметить некоторые особенности рыночной стратегии, отличающие ее от стратегического и краткосрочного управления производством⁵:

Первая особенность  состоит в том, что процесс  выработки экономической стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие, – уровня ее конкурентных преимуществ.

Вторая особенность  состоит в существенном отличии  выбора и реализации оперативных (тактических) контрактов, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющейся в распоряжении фирмы при выборе и подготовке стратегических договоров (трансакций).

Третья особенность  выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке экономической стратегии. 

Четвертая особенность  экономической стратегии заключается  в том, что на уровне стратегического  планирования – в отличие от планирования на тактическом уровне – весьма трудно определить абсолютные (количественные) показатели полезности тех или иных стратегических решений.

В зависимости от специфики внешней и внутренней ситуации, особенностей самой фирмы, компетентности и подготовленности ее руководства, стратегическое управление производством может существовать в трех следующих формах: 

• управление на основе экстраполяции тенденций; 
• управление на основе предвидения изменений; 
• управление на основе гибких экстренных решений, которые принимаются либо во исполнение ранжированных стратегических задач, либо по слабым сигналам обратной связи из внешней и внутренней среды, либо в условиях стратегически неожиданных событий⁶.

В процессе своей экономической деятельности организация сталкивается с факторами, ограничивающими прибыль. Майкл Портер выделяет пять конкурентных сил, которые определяют прибыльность⁷:

1. Если Заказчики имеют более сильную рыночную мощь, чем Поставщик (независимо от причины), они воспользуются этой мощью и снизят маржу прибыли Поставщика.

2. Если Поставщики организации имеют более сильную рыночную мощь, они также воспользуются своей мощью и будут продавать свою продукцию по более высокой цене.

3. Если существуют заменители товаров и/или услуг, предлагаемых организацией, они ограничат размер цены, которую может назначить организация, и тем самым ограничат размер ее прибыли.

4. Если в отрасли существует интенсивное соперничество, оно заставит участников вступить в ценовые, исследовательские и рекламные войны, результатом которых, скорее всего, будет снижение прибыли.

5. И, наконец, если в отрасли появляются новые участники, они приносят с собой дополнительные ресурсы и стремятся отобрать часть рыночной доли у прежних участников. Соперничество усиливается, а прибыли уменьшаются.

В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Выделяют шесть основных типов наступательной рыночной стратегии: 

• действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их; 
• действия, направленные на использование слабостей конкурента; 
• одновременное наступление на нескольких фронтах; 
• захват незанятых пространств; “партизанская война”;
• стратегия упреждающих ударов.⁸

Существуют также оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества. Основная задача оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей рыночной позиции. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество, т.е. поддерживать экономическую устойчивость организации .

 

1.4.Значение рыночной стратегии для деятельности предприятия

 

Рыночная стратегия, а точнее ее разработка, имеет очень важное значение для деятельности организации. Она также необходима и для того чтобы, усилия, направленные на достижение целей организации не были напрасными в условиях непрогнозируемой внешней среды.

Рыночная стратегия позволяет:

- Форсировать рассмотрение стратегических альтернатив. Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые необходимо своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть?

- Принять долгосрочный взгляд на вещи. Краткосрочная ориентация имеет множество преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам. 

- Обосновать распределение ресурсов. Проще всего поручить распределение ресурсов системе учета, политическим лидерам или осуществлять по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задумки) направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с «проблемами» поглощают их в незаслуженных количествах.