простота использования.
Недостатки:
СПЕ оцениваются только по двум
критериям:
невозможно точно оценить продукты,
находящиеся в средней позиции (на практике
таких - большинство).
И.Ансофф для выработки
маркетинговых стратегий предлагает матрицу
«Продукт -Рынок» (рис. 1.2).
| |
Существующий товар |
Новый товар |
Существующий рынок |
Проникновение на рынок |
Развитие товара |
Новый рынок |
Развитие рынка |
Диверсификация |
Рис.1.2. Матрица И.Ансоффа
«Продукт -Рынок»
Основные стратегические рекомендации
по матрице И.Ансоффа следующие.
1) Обработка рынка: усиление
мероприятий маркетинга для имеющихся
продуктов на имеющихся рынках
с целью стабилизации или расширения
доли рынка или увеличения
объема рынка.
Возможные пути достижения:
увеличение потребления (снижение цен,
увеличение объема упаковки); привлечение
покупателей конкурирующих товаров, активизация
потребности (реклама, предложение проб).
2) Развитие рынка: выход
со старыми продуктами на новые
рынки.
Возможные варианты: сбыт на
новых региональных или интернациональных
рынках: расширение функции продукта;
новые области применения для
старого продукта; вариация продукта с
целью его приспособления к требованию
определенных сегментов рынка.
3) Развитие товара (инновация):
продажа новых товаров на старых
рынках.
Понятие инновация охватывает
следующие возможности:
подлинные инновации (новые
на рынке);
квази-новые продукты (связанные
со старыми);
новые продукты только для предприятия.
4) Диверсификация: предприятие
отделяется от исходных сфер
деятельности и переходит к
новым. Причины: стагнирующие рынки,
уменьшение риска, финансовые выгоды,
страхование снабженческой или
сбытовой базы.
Величина риска, связанная с
отдельными альтернативами, неодинакова.
Преимущества матрицы Ансоффа:
наглядное структурирование,
простота использования.
Недостатки:
односторонняя ориентация на
рост,
ограничение на двух характеристиках.
Американский ученый М. Портер
в период замедления роста во многих отраслях
промышленности разработал концепцию
конкурентной стратегии. В центре внимания
предприятия стоит не только удовлетворение
потребностей покупателей, но и так называемые
конкурирующие силы рынка.
Исходные рассуждения к модели
Портера: для получения прибыли выше средней
предприятие должно иметь сильную позицию
по отношению к конкурентам.
Отправными моментами для
построения сильной позиции: затраты,
незаменимость продукта с точки зрения
покупателя, объем обработки рынка.
На основе факторов, наиболее
значимых для конкурентной позиции предприятия.
Портер построил так называемую матрицу
конкуренции (рис.1.3).
| |
Неповторимость продукта с точки
зрения покупателя |
Преимущества в себестоимости |
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
ЦЕЛЬ |
Вся отрасль |
ДИФФЕРЕН-ЦИРОВАНИЕ |
ЛИДЕРСТВО В ОБЛАСТИ ЗАТРАТ |
Один сегмент рынка |
КОНЦЕНТРАЦИЯ НА СЕГМЕНТЕ |
Рис.1.3. Матрица конкуренции
Портера
1) Лидерство по затратам.
Основная идея стратегии: все
действия и решения предприятия
должны быть направлены на сокращение
затрат. Прочие характеристики являются
подчиненными.
Необходимые предпосылки:
большая доля рынка или другие
существенные преимущества) (например,
доступ к дешевому сырью);
строительство производственных
сооружений эффективной величины;
строжайший контроль расходов.
Преимущества:
получение прибыли даже тогда,
когда конкуренты находятся в зоне убытка;
преимущества перед покупателями,
так как цены не могут быть ниже цен второго
по эффективности продавца;
высокие входные барьеры на
рынках.
Риск лидерства по затратам:
новые технологии могут обесценить
прежние инвестиции;
конкуренты могут перенять
методы снижения затрат;
концентрация на затратах ведет
к негибкой реакции на изменения рынка.
2) Стратегия дифференциации.
Основная идея: продукт предприятия
должен отличаться от продукции конкурентов
и иметь нечто неповторимое с точки зрения
потребителей. В этом случае можно установить
высокую цену.
Необходимые предпосылки:
особая известность предприятия;
широкие исследования, соответствующий
дизайн, интенсивная работа с потребителями.'
Преимущества дифференциации:
потребители связаны с маркой,
их чувствительность к цене снижается;
лояльность клиентов и неповторимость
продукта обеспечивают высокие входные
барьеры на рынок;
высокая прибыль облегчает
отношения с поставщиками;
своеобразность продукта ослабляет
влияние крупных клиентов.
Риск дифференциации:
отрыв в цене может перевесить
верность марке предприятия;
характеристика продукта, являющаяся
основой дифференцирования, может потерять
свою привлекательность или значение;
подражания уменьшают преимущества,
связанные с дифференцированием.
3) Концентрация на сегменте.
Основная идея: обработка одного
или нескольких сегментов рынка
и достижение на этом сегменте
или лидерства по затратам, или
особого положения, или того и
другого вместе.
Необходимые предпосылки:
предприятие должно обрабатывать
сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты.
Преимущества двух вышеназванных
стратегий по отношению к конкурирующим
силам могут быть реализованы и на определенном
сегменте рынка.
Риск концентрации:
различие в ценах (у предприятия цена выше, чем у конкурентов, работающих на всем рынке) может не оправдывать преимущества данного товара;
имеется опасность уменьшения
различий между желаниями сегмента и всего
рынка;
конкуренты могут найти внутри
сегмента подсегменты и специализироваться
еще сильнее.
Критика концепций Портера:
концепция стратегии в конкуренции
предусматривает наличие особой позиции
по отношению к конкурентам; как достичь
этих преимуществ, остается неизвестным.
Концентрация на одной из этих стратегий
может быть опасна в тех ситуациях, которые
характеризуются быстрым изменением рыночных
условий и условий окружающей среды.
SWOT-анализ – метод анализа
в стратегическом планировании,
заключающийся в разделении факторов
и явлений на четыре категории:
Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые
стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).
SWOT-анализ – промежуточное
звено между формулированием
миссии предприятия и определением
его целей и задач. Всё происходит
в такой последовательности :
1. определение основного
направления развития предприятия
(его миссию);
2. взвешивание своих сил
и оценка рыночной ситуации, чтобы
понять, возможность двигаться в
указанном направлении и каким
образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
3. постановка перед предприятием
цели, учитывая его реальные возможности
(определение стратегических целей
предприятия).
После проведения SWOT-анализа
руководство будет более чётко представлять
себе преимущества и недостатки своего
предприятия, ситуацию на рынке. Это позволит
выбрать оптимальный путь развития, избежать
опасностей и максимально эффективно
использовать имеющиеся в распоряжении
ресурсы, попутно пользуясь предоставленными
рынком возможностями.
В целом, проведение SWOT-анализа
сводится к заполнению матрицы, изображенной
на рисунке 1.4, т.н. «матрицы SWOT-анализа».
| |
Положительное влияние |
Отрицательное влияние |
Внутренняя среда |
Strengths (свойства проекта
или коллектива, дающие преимущества
перед другими в отрасли) |
Weaknesses (свойства, ослабляющие
проект) |
Внешняя среда |
Opportunities (внешние вероятные
факторы, дающие дополнительные
возможности по достижению цели) |
Threats (внешние вероятные
факторы, которые могут осложнить
достижение цели) |
Рис.1.4. Матрица SWOT-анализа»
В соответствующие ячейки матрицы
необходимо занести сильные и слабые стороны
предприятия, рыночные возможности и угрозы.
При этом, один и тот же фактор
для разных предприятий может быть как
угрозой, так и возможностью. Например,
для магазина, торгующего дорогими продуктами,
рост доходов населения может быть возможностью,
так как приведет к увеличению числа покупателей.
В то же время, для магазина-дискаунтера
тот же фактор может стать угрозой, так
как его покупатели с ростом зарплат могут
перейти к конкурентам, предлагающим более
высокий уровень сервиса.
На основании анализа различных
сочетаний сильных сторон с угрозами и
возможностями, слабых сторон с угрозами
и возможностями, формируется проблемное
поле исследуемого объекта.
Проблемное поле – совокупность
проблем, существующих внутри исследуемого
объекта, в их взаимосвязи друг с другом
и с факторами внешней и внутренней среды.
Матрица стратегий:
SO – мероприятия, которые
необходимо провести, чтобы использовать
сильные стороны для увеличения
возможностей;
WO – мероприятия, которые
необходимо провести, преодолевая
слабые стороны и используя
представленные возможности;
ST – мероприятия, которые
используют сильные стороны с
целью избежать угроз;
WT – мероприятия, которые
минимизируют слабые стороны
с целью избежать угроз.
В результате из перечня таких
мероприятий возможно выработать последовательную
стратегию действий для решения развития
конкретного объекта (компании, предприятия
или структуры).
Таким образом, рассмотренные
методы разработки маркетинговой стратегии
предприятия позволяют обобщить результаты
стратегического анализа, сформулировать
мероприятия по дальнейшему развитию,
которые дают возможность ей наиболее
рационально действовать в той или иной
ситуации, в зависимости от сочетания
различных значений факторов, и представить
их в наглядной и выразительной форме.
Но все же применяя данные методы необходимо
учитывать сложившуюся ситуацию внутри
организации, особенности развития данной
предприятия. Т.е. важно помнить, что при
развитии предприятия действует закон
эквифинальности цели, предполагающий,
что различные организации могут достичь
одних целей разными путями, и, наоборот,
применяя одни и те же методы к развитию
предприятия, они могут достичь разных
результатов. Подлинная стратегия
маркетинга направлена на поиск
конкурентного преимущества предприятия
на рынке и разработку такого комплекса
маркетинга (marketing-mix), который позволил
бы реализовать это конкурентное преимущество.
2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО «ИКЕА ДОМ»
2.1. Общая организационно-экономическая
характеристика деятельности предприятия
IKEA («ИКЕА») — нидерландская
компания (имеет шведские корни),
владелец одной из крупнейших
в мире торговых сетей по
продаже мебели и товаров для
дома. Полное наименование — IKEA International
Group. Штаб-квартира — в городе
Делфте, провинция Южная Голландия.
В России интересы IKEA представляют
её дочерние компании. ООО «ИКЕА ДОМ» управляет
торговыми центрами IKEA, ООО «ИКЕА МОС»
развивает сеть торговых центров «МЕГА».
Первый комплекс IKEA открылся в Химках
в марте 2000 года, первая «Мега» (площадь
— 150 000 м², объём инвестиций — $200 млн) —
в декабре 2002 года рядом с южной окраиной
Москвы. На 29 сентября 2011 года в России
действовало 14 магазинов сети (в том числе
3 в Москве, два в Санкт-Петербурге и по
одному в Екатеринбурге, Нижнем Новгороде,
Новосибирске, Краснодаре, Ростове-на-Дону,
Казани, Омске, Уфе, Самаре).
Как юридическое лицо, ООО «ИКЕА ДОМ»
имеет гражданские права, соответствующие
целям деятельности, предусмотренным
в его учредительных документах, и несет
связанные с этой деятельностью обязанности.
Организация имеет в собственности обособленное
имущество, учитываемое на его балансе,
может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личные неимущественные
права, нести обязанности, быть истцом
и ответчиком в суде.