Роль и методы планирования в маркетинге персонала организации

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов − материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по назначению  аналитическими и рабочими [4].

Нормативный метод планирования состоит в том, что основой плановых заданий на определенный период становятся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае трудовых) на единицу продукции (в данном случае рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.). Например, плановую численность персонала можно получить, сопоставляя намеченный объем производства и трудоемкость единицы продукции [6].

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому [4].

2. Методы, основанные на использовании математики.

Метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его общедоступности; ограниченность – в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, которые действуют в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников – повышение производительности труда, повышение цен и т. д.

Метод регрессионного анализа – установление зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. При линейной регрессии (т. е. Y = а + bХ) прогнозы основываются на корреляции между уровнем занятости и таким бизнес-критерием, как объем продаж. Поскольку ни один фактор не может полностью отразить потребность в персонале, такие прогнозы имеют мало шансов оказаться точными, за исключением, быть может, использование его в небольших фирмах, находящихся в очень стабильной окружающей обстановке. Соответственно для расчета состояния спроса в будущем может понадобиться ввод расширенного множества факторов, что приведет к множественному регрессионному анализу (т. е. Y = b0 + b1x1 + b2x2 + b3x3 + b4x4 +…). Коэффициенты b рассчитываются так, чтобы отделить направление и величину воздействия, которое оказывает на спрос на человеческие ресурсы каждая переменная. После этого полученные оценки независимых переменных вводятся в уравнение для расчета потребности в персонале.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например, распределения работников, который, с одной стороны, позволяет наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и т. д. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

3. Метод экспертных оценок основан на использовании мнений специалистов для определения потребностей в персонале. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок. Преимущество метода экспертных оценок состоит в участии линейных руководителей, знания и опыт которых придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода – трудоемкость процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективность их суждений [9].

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале, а также предоставляют информацию о динамике факторов, которые влияют на потребности в персонале.

 

 

2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АмРест»

 

2.1 Общая организационная характеристика ООО «АмРест»

 

ООО «АмРест» — это  компания, монопольный обладатель франшиз всемирно известных брендов Pizza Hut, Burger King и KFC. ООО "АмРест" является крупным игроком на рынке общественного питания. Предприятие имеет три сети ресторанов и постоянно расширяет свое присутствие на мировом рынке .

Инфраструктура компании "АмРест" включает в себя 801 ресторан, из них в России 102 ресторана. В Мае 1988 года в Санкт-Петербурге на Невском проспекте открылся первый ресторан KFC (в здании, неделей ранее открылся второй ресторан Pizza Hut). По состоянию на 2014 год компания «АмРест» насчитывает около 50 ресторанов KFC и  9 ресторанов Pizza Hut, которые находятся в Санкт-Петербурге.

Собственники и руководство: Генри МакГоверн(президент), Владислав Иванов (генеральный директор). Численность персонала компании составляет свыше 4500 человек.

Основным конкурентом организации является американская корпорация МcDonald's.

В порядке, установленном законодательством, ООО «АмРест» имеет право совершать различные сделки с предприятиями, учреждениями, организациями и частными лицами, в том числе сделки купли-продажи, обмены, перевозки товаров, их хранение, а также участвовать в торгах, аукционах, выставках. В целях обеспечения деятельности компании за счет стоимости вкладов участников сформирован уставный капитал в сумме 241,59 млн. рублей. Уставный капитал определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов.

Прибыль компании формируется из выручки от хозяйственной деятельности после возмещения материальных затрат, расходов на оплату труда, выплаты процентов за кредит, налогов и других обязательных платежей. Часть прибыли, оставшаяся после выделения средств на развитие деятельности и другие нужды общества, распределяется между участниками пропорционально их доле в уставном капитале. Ответственность за организацию бухгалтерского учета на предприятии, а также соблюдение действующего законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель ООО «АмРест».

Организационная структура управления персоналом ООО «АмРест» является линейной (см. Приложение 1).

 

2.2 Анализ основных факторов внешней и внутренней среды

ООО «АмРест»

 

Чтобы разработать комплекс мероприятий по совершенствованию кадрового планирования в ООО «АмРест», необходимо воспользоваться методикой SWOT-анализа.

В таблице 2.1 выявлены наиболее существенные возможности и угрозы развития и дальнейшего функционирования ООО «АмРест».

Таблица 2.1 − Факторы внешней и внутренней среды  
ООО «АмРест»

Возможности	Угрозы
1) расширение ассортимента благодаря увеличению спроса и роста уровня доходов населения; 2) укрепление имиджа компании за счет высококвалифицированного персонала, зонирования помещения и других удобств для потребителей; 3) обучение и повышение квалификации персонала . 4) открытие новых ресторанов в торговых центрах Санкт-Петербурга  5) создание службы доставки 6) поиск и выкуп помещений	1) появление новых рестранов-конкурентов; 2) усиление конкурентоспособности существующих конкурентов; 3) изменение предпочтений покупателей; 4) увеличение цен за арендную плату, которое может вызвать снижение прибыльности ресторанов; 5) рост темпа инфляции, налогов и пошлин; 6) скачки курса валют.
Сильные стороны	Слабые стороны
1) лояльный персонал; 2) многолетний опыт; 3) современное оборудование; 4) качество продукции; 5) удобное расположениересторанов; 6) инвестиции в открытие новых ресторанов; 7) системы обучения и развития персонала	1) плохое знание клиентов; 2) отсутствие государственной поддержки; 3) высокий процент текучести кадров; 4) отсутствие службы доставки; 5) большая доля аренды в себестоимости продукции; 6) отсутствие дисконтных карт;

 

Исходя из таблицы можно сделать вывод, что у компании ООО «АмРест» примерно одинаковое колличество факторов внешней среды. Можно сделать вывод, что сильных сторон у ООО «АмРест» больше, чем слабых. Это означает, что у компании много путей для дальнейшего развития и улучшения функционирования.

Далее, исходя из таблицы о факторах внешней и внутренней среды ООО «АмРест», была составлена матрица-SWOT (таблица 2.2) для сопоставления угроз и возможностей компании с её сильными и слабыми сторонами.

 

Таблица 2.2 − Матрица SWOT по ООО «АмРест»

 

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1) благодаря обучению новым навыкам и технологиям обслуживания клиентов, и повышению квалификации за границей персонал станет еще более квалифицированным, что приведет к повышению производительности труда персонала; 2) расширяя ассортимент предоставляемых товаров, компания привлекает все больше покупателей из разных слоев населения с разным уровнем доходов; 3) внедрение новых услуг, например,  доставка, повысит прибыльность компании.	1) повышение квалификации у конкурентов; 2) изменение предпочтений покупателей на продукцию и услуги других ресторанов; 3) снижение уровня цен на товары у конкурентов для привлечение большей массы покупателей.
Слабые стороны	1) усиление обратной связи с руководством компании как мотивирующий фактор производительности труда персонала; 2) высокий уровень обслуживания клиентов, что способствует созданию у покупателей привлекательного имиджа ресторана за счет предлагаемых товаров и услуг по оправданным цен; 3) снижение процента текучести кадров из-за предлагаемого повышения квалификации за границей или в собственных учебных центрах.	1) появление новых конкурентов с более выгодными условиями; 2)  необходимость повышения уровня цен из-за высокой арендной платы, и последующий отток покупателей; 3) нехватка финансов на привлекательную рекламу из-за роста налогов и пошлин.

 

По результатам матрицы-SWOT (таблица 2.2) были сделаны следующие выводы: у ООО «АмРест» есть возможность дальнейшего развития и успешного функционирования благодаря нескольким факторам, однако, велика вероятность обострения конкуренции на рынке, а далее последующего оттока покупателей на продукцию и услуги других компаний.

 

 

 

 

 

2.3 Анализ кадрового планирования ООО «АмРест»

 

В целом, система кадрового планирования в ООО «АмРест» представляет собой систему учета потребности в персонале, а также анализ факторов, влияющих на кадровое планирование. Для планирования потребности в персонале ООО «АмРест» использует такие методы планирования, как: балансовый, который основывается на увязке ресурсов, которыми располагает ООО «АмРест», и потребностей в них в рамках планового периода.

 При изучении характеристики ООО «АмРест», а также при применении методики SWOT-анализа были выявлены следующие проблемы, которые касаются кадрового планирования в рассматриваемой организации:

1. Недостаточный уровень взаимодействия друг с другом в коллективе. Существует отдаленность нескольких сотрудников от достижения общей цели, а это, в свою очередь, негативно сказывается на атмосфере в коллективе;

2. Стремление к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой. Подсознательно закладывается нежелание способствовать либеральной и ответственной работе, т.к. у начальства нет желания тратить больше ресурсов при таком стиле руководства;

3. Уровень информирования персонала со стороны руководства в положенный срок не превышает 80% от количества адресатов. Коммуникации с персоналом достаточно качественные, и все-таки имеются прорехи в организации каналов передачи важной информации в срок;

4. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Закономерность позволяет говорить о задержке формирования необходимого количества качественных руководящих кадров.

5. Замещение опытных кадров аутсорсингом. В последнее время в компании процветает тенденция замещения опытных и квалифицированных кадров на людей из аутсорсинга для экономии средств, которые предполагаются в виде заработной платы сотрудникам.

Также были выявлены сильные стороны кадрового планирования:

1. Высокое качество организационной культуры, соответствие самым новым тенденциям и условиям. Компания ООО «АмРест» способна организовывать качественную деятельность кадров в любом регионе России. Это подтверждается высоким качеством работы магазинов в городе Москве, Нижнем Новгороде, Казани и других.

2. Высокая скорость принятия управленческих решений в сочетании с высоким качеством. Несмотря на тенденцию временного снижения качества руководящих кадров, сформировавшиеся кадры принимают необходимые решения, которые приносят успех. Это происходит благодаря тренингам и подобным мероприятиям, которые существенно повышают качество руководящего персонала.

3. Высокое качество кадрового менеджмента, которое обусловлено использованием новейших управленческих технологий. Западные технологии, которые были опробованы благодаря исследовательским институтам, позволяют при корректировке под российскую действительность получить превосходные результаты кадровой деятельности.

Необходимое количество персонала исчисляется по формуле:

K=KAV+KБТ+KDig+KВ+ККас+KО+KC+4

KAV=KБТ=KDig,

где KAV, KБТ, KDig – число работников  сервиса и кухни, включая тренеров данных позиций;

KВ – число работников перекрестного обучения, включая менеджера ;