Роль і місце стратегічного маркетингу в збутовій діяльності підприємства

   При формування стратегії насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структура галузі; сутність і потужність п'яти конкурентних сил (постачальники найбільш важливих ресурсів, покупці, конкуренція між продавцями всередині галузі, товари, потенційні продавці даного товару), масштаби діяльності конкурентів . Вибір маркетингової стратегії збуту здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентні переваги підприємства. Для оцінки можливостей успішного виходу підприємства на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього, внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик підприємства з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів. Підприємство визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху; оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку.               

Порівняння потенційно успішних напрямків  та важливих для успіху факторів дає підприємству уявлення про власні конкурентні переваги та робить можливим розробку стратегій. Далі розробляється базова маркетингова стратегія - довгостроковий план підприємства, він не повинен бути розписаним детально, тому що вона може бути спростована якимись не передбаченими подіями у зовнішньому середовищі. Тому базова довгострокова стратегія не є чимось, що визначається раз і назавжди та ніколи не змінюється. Вона повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежності від змін, що трапляються на ринку, та результатів діяльності підприємства.

Формування маркетингових  стратегій збуту - один з найсуттєвіших  та найскладніших етапів процесу  маркетингу. Здійснення маркетингових  аналізів для подальшої розробки цілей, опрацювання стратегії, приводить до найкращих результатів. Це досить складна річ в умовах постійної зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ маркетингу, накопичення і розгляд даних усіх результатів про діяльність підприємства, важливо проводити на динамічній основі. Дотримання основних вимог до маркетингового аналізу (точність, послідовність, системність виконання) дає змогу на кожному відрізку часу мати необхідну інформацію для контролю або коригування маркетингової стратегії.

Щоб створити значущий, дійсно змістовний і спрямований план діяльності підприємства,  потрібно розробити чітку і вичерпну місію, де поставити конкретні цілі. Місія підприємства і цілі важливі з двох причин: по-перше, вони сприяють концентрації зусиль. завдяки їм підприємству легше зосередитись на проблемах, які потрібно вирішити (вирішити проблеми - це значить знайти вихід зі скрутної ситуації, що склалася, і створити ситуацію бажану). Місія підприємства і задачі являють собою декларативно сформульовані цілі, що допомагають зосередитись на найважливіших моментах і активізують спеціалізацію, її відповідність ринку покупцям.   

 Головна мета формування  стратегії збуту, на наш погляд, полягає в організації ефективної  збутової мережі підприємства. При розв’язані даного завдання будь-яке підприємство постає перед вирішенням черги наступних питань:

• рішення за каналами розподілу;
• логістику збуту;
• управління каналами;
• роздрібну торгівлю;
• безпосередній акт продажу (збуту);
• підтримку споживача.

Діяльність, яка спрямована на формування збутової стратегії визначає основні функції учасників збуту:

• фізичне переміщення товарів;
• пристосування товару до споживання шляхом продовження виробництва;
• здійснення платежів;
• передача права власності;
• стимулювання продажу товарів;
• збирання та передача інформації.

На шляху до досягнення цілей та завдань, що ставляться перед  підприємством бути організувати ефективну  діючу система збуту.

У збутовій діяльності керівництво  підприємства повинне враховувати  наступні фактори:

• Чи здатне підприємство забезпечити постійне і максимальне завантаження торгового персоналу підприємства?
• Чи   володіє   фірма   відповідними   знаннями   і  досвідом   в   галузі

      кон'юнктури  ринку, методів розподілу і  торгівлі?

• Чи є можливості забезпечити необхідний рівень розподілу і збуту

     продукції,  особливо коли фірма невелика  чи недостатньо відома?

• Яка відносна ефективність і вартість послуг посередників, що не 
  торгують товарами конкуруючих фірм, на лояльність яких можна 
  розраховувати, знаючи, що вони докладуть максимум зусиль для 
  збуту продукції?

При визначенні збутової стратегії виробничого підприємства, як правило, беруть до уваги, що існують  такі види збуту:

1. інтенсивний збут. За інтенсивного розподілу фірма намагається реалізувати свою продукцію через максимально можливу кількість точок роздрібної торгівлі. Інтенсивний розподіл зазвичай обирають для таких товарів повсякденного попиту як жувальна гумка, безалкогольні напої, шоколад. Це означає проникнення в найбільш можливу кількість каналів збуту. Застосовується, в основному, для товарів широкого попиту;
2. селективний збут займає проміжне місце між двома згаданими видами збуту. За селективного розподілу фірма встановлює збутові відносини з кількома точками роздрібної торгівлі на конкретній території. Ця форма розподілу найпоширеніша і зазвичай асоціюється з товарами та послугами попереднього вибору (автомобілі середнього класу, наручні годинники, домашні меблі тощо). Він використовується, коли продукт має особливу якість. У ряді випадків цей вид збуту вимагає від продавців спеціальної кваліфікації для надання допомоги при виборі товару;
3. ексклюзивний збут пряма протилежність інтенсивного збуту: реалізацією продукції окремої фірми на конкретній території може займатися тільки одна компанія роздрібної торгівлі. Ексклюзивний розподіл більше відповідає таким товарам особливого попиту, як автомобілі, окремі типи парфумерії, дорогі чоловічі костюми. У певних випадках компанії, що займаються роздрібною торгівлею, укладають ексклюзивні контракти з виробниками - означає, що продукт продається в одному чи декількох місцях географічно обмеженого ринку.

і

 

 

 

Розділ 2

 Аналіз  збутової діяльності підприємства

2.1. Характеристика господарсько-фінансової  діяльності       підприємства.

 

 

Відкрите акціонерне товариство “Полтавський завод медичного скла” (ВАТ “ПЗМС”) – одне з найбільших підприємств з виробництва виробів медичного призначення (склотрубки, ампули, флакони, пробірки та ін.). Продукція підприємства використовується в медичній та мікробіологічній галузях промисловості, а також у виробничих та медичних лабораторіях.

Історія цього підприємства розпочалась з 1926 року, коли на околиці  міста Харків була організована приватна майстерня з виготовлення лабораторних і медичних виробів. Тоді в ній  працювало 30 чоловік. Майстерня виготовляла  пробірки хімічні та лабораторні, піпетки, бутеромтри та нескладні технічні термометри. У 1930 році майстерня з міста Харків була переведена до міста Полтава і перейменована у фабрику “Термометр”.  Фабрика випускала той же асортимент продукції та освоїла виробництво піщаних годинників. Потім була проведена поступова реконструкція фабрики, розширені виробничі площі, встановлено більш досконалу вентиляцію тощо. Поступово підприємство набирало обертів і у 1996 році в результаті реорганізації державної власності фабрика “Термометр” стала відкритим акціонерним товариством “Полтавський завод медичного скла”.

Сьогодні ВАТ “Полтавський завод медичного скла” – це сучасне виробниче підприємство з високотехнологічними можливостями виробництва скловаріння і виробництва  ампельної продукції і флаконів. Досягнути високого рівня якості продукції дозволила проведена реконструкція підприємства, а також розроблений та впроваджений комплекс технологічних заходів, спрямованих на підвищення її якості.

Організаційна структура  управління ВАТ “Полтавський завод медичного скла” відноситься до ієрархічного типу та лінійно-функціональної організації управління. Вона ґрунтується на таких принципових положеннях як чіткий розподіл праці, ієрархічність управління, наявність формальних правил і процедур. При цьому, в середині організації використовується лінійний та функціональний  тип владних відносин, який базується на системі конкретних законів та положень, які визначають хто, кому і в якій мірі підпорядковується. Така влада носить бюрократичний характер.

Перевагою даної структури  є те, що існує чіткий розподіл функцій  як між підрозділами, так і в  їх середині між працівниками

Головним на підприємстві є загальні збори акціонерів, які  скликаються раз на рік. В період між загальними зборами окремі функції правління товариства виконує Спостережна Рада товариства. Рада здійснює контроль за діяльністю правління товариства, яка складається з п’яти чоловік. Персональний склад Ради вибирається загальними зборами акціонерів з числа акціонерів строком на п’ять років.

Виконавчим органом, який здійснює керівництво поточною господарсько-фінансовою діяльністю фірми, є правління –  голова правління Петров О.К. Правління  складається з десяти членів і  теж обирається на п’ять років. Правління  вирішує всі питання діяльності акціонерного товариства, крім тих, що належать до компетенції загальних зборів і спостережної ради.

Перевірка фінансово-господарської  діяльності підприємства проводиться  ревізійною комісією, яка складається  з трьох осіб і теж обирається на п’ять років.

Поряд з лінійними  керівниками на підприємстві існує  також ланка функціональних керівників, сфера діяльності яких розповсюджується на декілька або взагалі на всі  підрозділи. Це начальники відділів маркетингу, кадрів, планово-економічного відділу, головний бухгалтер.

Трудові ресурси ВАТ  “Полтавський завод медичного скла”  складають управлінський та виробничий персонал (табл. 2.1).

До складу управлінського персоналу належать керівники, їхні заступники і спеціалісти. Управлінський  персонал ВАТ “Полтавський завод медичного скла” на 1.01.2006 рік налічував 88 чоловік.

 

 

Таблиця 2.1

Загальна структура  персоналу ВАТ “Полтавський завод медичного скла” по категоріях зайнятих з 2002 – 2003 роки

Категорія зайнятих	2002 рік		2003 рік		Відхилення, (+,-)
	Кількість, чол.	Питома вага, %	Кількість, чол.	Питома вага, %	2005 рік від 2003 року, чол.	2005 рік від 2004 року, чол.
Управлінський персонал	96	13,91	88	13,17	-18	-8
Утому числі: Керівники	25	3,62	23	3,44	-2	-2
Спеціалісти	55	7,97	54	8,08	-8	-1
Технічні службовці	16	2,32	11	1,65	-8	-5
Виробничий персонал	594	86,09	580	86,83	-28	-14
Разом	690	100,00	668	100,00	-46	-22

 

Дані таблиці 2.1 свідчать про те, що загальна кількість персоналу  на ВАТ “Полтавський завод медичного  скла”  постійно зменшувалась. За три  роки загальна чисельність персоналу скоротилась на 46 чоловіки, з них управлінський персонал зменшився на 18 осіб, а виробничий на 28 чоловік. Це свідчить, що більш високі темпи скорочення спостерігаються виробничого персоналу. Це явище ми можемо пояснити тим, що на підприємстві впроваджуються нові менш трудомісткі технології. Керівництво підприємства в останні роки веде активну політику по автоматизації та механізації виробництва, що і призвело до скорочення кількості працівників на ВАТ “Полтавський завод медичного скла”.

В умовах конкуренції  та прагнення підприємства до максимізації прибутку аналіз фінансово-господарської  діяльності підприємства є невід’ємною  функцією управління. Цей аспект управління підприємством стає найбільш вагомим  на сьогоднішній день, тому що практика функціонування ринку показує, що без аналізу фінансово-господарської діяльності підприємство не може ефективно функціонувати. Проведення аналізу забезпечує правильне прийняття управлінських рішень та формування цілей підприємства. Для цього використовують різні форми звітності. Одним із основних джерел аналізу господарського стану підприємства є бухгалтерська звітність і насамперед бухгалтерський баланс. Баланс характеризує господарський стан підприємства на певну дату.

Наш фінансово-господарський аналіз розпочнемо з аналізу структури та складу майна ВАТ “Полтавський завод медичного скла” (табл. 2.2).

Як свідчать дані таблиці 2.2 в структурі активів 2003 року найбільшу питому вагу займають основні засоби – 76,5 %.

В цілому за аналізований період по майновій базі ВАТ “Полтавський завод медичного скла” можна зробити висновок, що розміри активів підприємства зросли, загальне їх зростання за аналізовані роки склало 9,0 тис. грн.

 

Таблиця 2.2

Аналіз структури  та складу розміщення активів ВАТ “Полтавський завод медичного скла” за 2002 – 2003 роки

№	Показники	2002 рік		2003 рік		Відхилення (+,-)
		тис.грн.	%	тис.грн.	%	2003 року від 2002 року
1	Нематеріальні активи (залишкова вартість)	213,2	0,3	187,9	0,3	-25,3
2	Основні засоби (залишкова вартість)	45670,7	78,1	44720,8	76,5	-949,9
3	Запаси товарно-матеріальних цінностей	5259	9,0	5175,1	8,8	-83,9
4	Дебіторська заборгованість	6339,9	10,8	7678,8	13,1	1338,9
5	Грошові кошти та їх еквіваленти	949,3	1,6	678,7	1,1	-270,6
	РАЗОМ	58432,1	100	58441,3	100	9,0