Создание системы оценки мерчендайзинговой активности

Вот в этот момент и возникает необходимость в формировании некоторой системы оценки работы соответствующих сотрудников.

За время работы с производителями товаров быстрого оборота (FMCG) мы увидели два подхода, которые чаще всего выбирают в  качестве инструмента оценки мерчендайзинговой  активности.

3.1 Продажи

Если функция  мерчендайзинга вменяется торговым представителям, то обычно это не подразумевает  особых изменений в системе компенсаций. Традиционно торговые представители  получают некий процент от продаж. Поскольку мерчендайзинг является инструментом повышения продажи, то логика подсказывает, что ничего дополнительно сотрудникам предлагать не надо. Раз увеличение продаж в интересах торговых представителей, то они сами будут главными инициаторами внедрения концепции мерчендайзинга. Впрочем, в некоторых компаниях все же повышают фиксированную часть компенсации торгового представителя, но это скорее символический жест, который слабо связан с оценкой выполнения конкретных задач.

Данная система  оценки имеет существенный плюс - она  не требует дополнительных затрат на сбор и анализ данных. Однако при этом есть и минус - торговый представитель вправе выбрать - использовать инструменты мерчендайзинга или нет. Кроме того, мерчендайзинг существенно повышает продажи после первых шагов. В дальнейшем, он выполняет другие функции: повышается узнаваемость марки, поддерживается полочное пространство, легко вводится товар-новинка и т.д. Все эти задачи уже неинтересны торговому представителю, который замотивирован лишь на объем продаж.

3.2 Субъективная оценка внедрения

Если отдел  мерчендайзинга существует сам по себе, то оценкой персонала чаще всего  занимается супервайзер. Оценку работы мерчендайзеров подчас невозможно привязать  к продажам, поскольку у мерчендайзера  нет в руках всех инструментов влияния на продажи (формирование заказа, работа с дебиторской и кредиторской задолженностью и т.д.). В этом случае для оценки работы мерчендайзеров привлекается супервайзер (старший группы). Он оценивает некоторые из обслуживаемых торговых точек, совершает с мерчендайзером "совместные визиты", беседует с администраторами магазинов и менеджером отдела продаж по данной территории.… В результате супервайзер составляет некое мнение о том, насколько хорошо или плохо мерчендайзер выполняет свою работу. От этой оценки и зависит размер бонуса мерчендайзера.

Опять же плюсом этой системы является ее дешевизна. Супервайзеру не нужно доплачивать  за контроль - это уже является его  функцией. Но при этом можно столкнуться  с такими проблемами как конфликт мерчендайзера с его руководителем, поскольку система оценки непрозрачна. Если мерчендайзер считает по-другому, то у него нет инструмента, чтобы разобраться и доказать свою правоту. Кроме того, вся технология системы оценки находится в голове у супервайзера. Если он покинет компанию, то и технология уйдет с ним. И еще один минус: на основании этих абсолютно субъективных оценок конкретных магазинов подчас делается вывод о работе всей системы.

В ходе нашей  деятельности по разработке концепций  мерчендайзинга, мы выработали некоторые  требования - свойства идеальной системы оценки.

1. Количественная оценка. Субъективная оценка не позволяет увидеть, насколько хорошо или насколько плохо внедрены стандарты мерчендайзинга. Результаты оценки необходимо использовать как базу для начисления премий, необходимо сравнивать результаты за разные периоды времени.

2. Прозрачность и логичность. Персонал должен понимать, за какие действия выплачивают компенсацию, и что им необходимо сделать, чтобы увеличить эту компенсацию.

3. Четкое отражение всех поставленных задач. Система оценки необходима лишь для того, чтобы оценить, какие задачи, стоящие перед отделом продаж или мерчендайзинга, выполнены и насколько. При этом оценивать необходимо полный круг задач. Неплохо иметь возможность расставлять приоритеты в выполнении задач и также учитывать это в системе оценки.

4. Устойчивость к изменениям. Критерии оценки могут изменяться - в соответствии с меняющейся конкурентной обстановкой и внутренними изменениями. Но внутренняя логика системы оценки, равно как и метод расчета компенсации, должны быть универсальны.

5. Полезность службе продаж и службе маркетинга. Система оценки может применяться как для оценки работы конкретных полевых сотрудников, так для общего анализа эффективности концепции мерчендайзинга и принятия маркетинговых решений. 

3.3 Как построить систему оценки?

В общем и  целом, построение системы оценки состоит  из следующих шагов:

1. Четкая формулировка  задач

2. Определение  показателей и метода расчета

3. Включение  показателей в систему премирования  сотрудников

4. Определение процедур сбора данных и анализа

5. Тестирование  системы оценки

Давайте подробней  рассмотрим каждый шаг.

1. Четкая формулировка задач, стоящих перед отделом мерчендайзинга иди продаж. Задачи должны быть сформулированы в виде четко измеримых ожидаемых результатов. Например, занять 40% полочного пространства, построить единый корпоративный блок на каждом месте продажи или обеспечить эксклюзивное использование холодильников. В основу постановки задач обычно кладется концепция мерчендайзинга.

Заметим, что повышение объема продаж не может быть задачей в данном случае. Это скорее цель, для достижения которой выстраивается ряд задач. Таким образом, систему оценки мерчендайзинговой активности имеет смысл начать разрабатывать, когда компания хочет от своих сотрудников не просто повышения продаж любыми известными им способами, а требует использования конкретных мерчендайзинговых инструментов. При этом компания берет на себя ответственность за повышение объема продаж. Другим словами мерчендайзер не отвечает за объем продаж напрямую, а отвечает за выполнение задач. Если при этом объем продаж не поднимается, значит "виноваты" менеджеры, которые попросту поставили мерчендайзеру не те задачи или неправильно выстроили приоритеты.

2. Определение набора показателей (индикаторов), которые покажут выполнение той или иной задачи (процент полочного пространства, количество проданных ассортиментных позиций, рейтинг выполнения правил расположения и т.д.). Показатели должны четко отражать выполнение задач. К примеру, задача по полочному пространству может быть сформулирована как "40% на каждом месте продажи", а может быть дифференцирована по разным торговым каналам и даже по сетям магазинов. В этом случае нельзя использовать просто показатель полочного пространства для оценки работы сотрудников. Необходимо вводить относительный показатель (рейтинг), который будет показывать достижение задачи в каждом конкретном магазине. Например, при целевом показателе в 40% мерчендайзер достиг только 35% полочного пространства. Рейтинг по этому магазину будет равен 35/40 = 87,5%. Общий рейтинг всех магазинов мерчендайзера (среднее арифметическое) и будет включен в систему его оценки.

3. Включение показателей в систему премирования сотрудников, а также определение приоритетов в выполнении задач. На данном этапе необходимо закрепить рейтинги с бонусной системой - сколько процентов переменной части выплачиваются за выполнение той или иной задачи. Приоритеты выполнения задач также могут быть учтены на этом этапе. К примеру, задача по занятию полочного пространства является наиболее важной на данный момент. Выполнение других правил расположения и представления имеют смысл только после выполнения этой задачи. Следовательно, переменная часть может быть разбита на две части. Одна выплачивается за выполнение первой задачи, а другая - за выполнение второй, НО при условии, что выполнена первая.

4. Определение процедур сбора данных и анализа информации. При проработке данного шага необходимо учитывать не только критерии построения четкой системы, но и вопрос экономической эффективности. Система оценки не должна "стоить" дороже, чем сумма всех бонусов, которые будут выплачены мерчендайзерам. Однако если система оценки позволяет получить также некоторые макро-показатели (к примеру, ситуацию по каждому городу или торговому каналу в городе), то безусловно стоимость системы оценки уже не будет связана с размером премий отдела мерчендайзинга.

Для сбора данных, анализа и составления отчетов  может быть сформирован собственный  отдел или привлечена внешняя  исследовательская компания. В любом случае рекомендуется обратить внимание на следующие моменты.

* Размер репрезентативной  выборки - сколько магазинов каждого  сотрудника необходимо проверить,  чтобы сделать вывод о его  работе. Мы предполагаем, что для  оценки мерчендайзера необходимо проверить минимум 30% его точек.

* Анкета - четко  отражает вопросы, на которые  необходимо получить ответ.

Кроме того, чем  меньше времени аудитор или супервайзер  затратит на заполнение одной анкеты, тем больше магазинов можно будет  проверить. Поэтому порядок вопросов в анкете и группировка информации играют важную роль.

Важно помнить  также о том, что вопросы должны быть сформулированы четко, и ответить на них можно однозначно - либо правило  выполнено, либо нет, третьего не дано. Это позволит перейти затем к расчету рейтингов (количество выполненных правил разделить на общее количество правил).

Плюс ко всему  это позволит всем людям одинаково  понимать вопросы и производить  абсолютно объективную оценку.

* Формы отчетов  необходимо заранее согласовать и принять в компании как любой другой документ. Цифры должны быть понятны всем отделам, которые будут их использовать в своей работе (отдел продаж, маркетинга, мерчендайзинга).

* Программное  обеспечение для обработки первичной  информации. На первом этапе компания рассчитывает большинство рейтингов в ручную или используя простые доступные программы типа MS Excel. Однако со временем база данных начинает "перерастать" возможности MS Excel. Кроме того, при больших объемах получаемой информации нужно обеспечить быстрый ввод данных и минимизировать участие человека в расчетах, чтобы избежать ошибок. Поэтому мы всегда рекомендуем пользоваться программами, написанными специально для этой цели или создавать свои.

5. Тестирование системы оценки последний шаг в разработке - это всегда проверка работы инструмента. Пилотный аудит покажет, все ли было продумано на этапе разработки - от составления анкеты до расчета показателей. Особенно тестирования требуют относительные показатели - рейтинги, которые достаточно сложно бывает сразу понять, как они связывают выполнение задачи и бонус. Кроме того, тестирование позволит увидеть, на каком уровне выполнение задач находится на данный момент и понять, сколько времени понадобится для достижения идеальной ситуации. К примеру, рейтинг по мерчендайзингу может быть 50%. В течение следующего месяца, очевидно, достичь 100% может не получиться. Поэтому в качестве удовлетворительного результата на месяц принимается, например, рейтинг в 60%.

На первый взгляд разработка системы оценки на таком уровне - достаточно трудоемкий процесс. Однако эти ресурсы вкладываются в лояльность сотрудников, которые представляют ваш товар перед лицом конечного покупателя. Кроме того, компания приобретает инструмент измерения ресурсов, вложенных в саму систему мерчендайзинга.

4 Денежная и неденежная мотивация мерчендайзеров

С каждым годом  увеличивается предложение на рынке  труда мерчендайзеров. Производители  продуктов питания, бытовой техники, строительных материалов, лекарств, интернет-карточек, мобильных телефонов, всевозможные розничные сети, агентства по предоставлению внешних мерчендайзеров: все они создают новые рабочие места для мерчендайзеров. При таком широком предложении на рынке труда потенциальные работники, выбирая компанию, ориентируются на уровень заработной платы, сложность выполнения задач и различные социальные привилегии.

С другой стороны  работодатели в большинстве случаев  не готовы платить высокие зарплаты мерчендайзерам. Однако если посмотреть на мультинациональные компании, то подчас компенсация мерчендайзера в этих компаниях сопоставима с позицией торгового представителя. Судя по всему, эти компании уже оценили все плюсы и минусы этого инструмента и предпочитают использовать его повсеместно.

Давайте рассмотрим наиболее часто встречающиеся проблемы при организации отдела мерчендайзинга с низким уровнем заработной платы для сотрудников.

1. Высокая ротация. Существуют компании, в которых команда может меняться до 50% в месяц. Ротация неприятна не только потому, что приходится тратить больше времени менеджерского персонала на набор и обучение новых сотрудников. Есть еще одна проблема: недополученная прибыль в тех торговых точках, где регулярно отсутствует мерчендайзер. Отвоеванные с большим трудом позиции достаточно быстро сдаются конкурентам.
2. Некачественный персонал. Когда же команда сформирована, руководители понимают, что она состоит из людей, которые не смогли (или не могут) продать себя дороже в другие компании. Такой персонал сложнее обучать, сложнее требовать выполнение качественных целей. Кроме того, как только эти люди приобретают некоторый опыт и знания, они начинают стремиться продать себя дороже. Так мы снова возвращаемся к проблеме ротации персонала.