Стратегическое маркетинговое планирование

Применение службой  маркетинга стратегического планирования позволяет не только осуществлять на практике новые методы планирования и разрабатывать научно обоснованную стратегию решения, но и комплекс других проблем:

• Обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы.
• Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления его на уровне подразделений.
• Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми.
• Больше думать и сосредоточиваться на стратегических вопросах.
• Получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования.
• Поднять уровень участия и обязательности высшего руководства.
• Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам.
• Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям.
• Обеспечить возможность лучшего выполнения плана.
• Разработать лучшие стратегии.
• Установить более совершенные цели и информировать о них.
• Обращать меньше внимания на голые цифры.

(Схема стратегическое  планирование маркетинга представлена  на рисунке 2.)

2.1 Процесс  стратегического планирования

Процесс стратегического  планирования состоит из 7 взаимосвязанных  этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб. Он показан на рисунке 3.

Важно понять, что этот процесс применим как для маленьких, так и для больших фирм. Хотя каждый этап процесса планирования имеет специфику для отдельных типов организаций, использование сквозного стратегического плана полезно для всех.

 

 

 

Рисунок  3 - Определение задачи организации

Задача организации  касается ее долгосрочной ориентации  на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются.

Задачи организации косвенно затрагиваются, если: фирма выходит на рынок с новым продуктом или услугой; завоевывается новая группа потребителей; прекращается реализация прежних товаров и услуг; расширяется или сужается область деятельности посредством приобретения или продаж.

2.1.1 Стратегические  хозяйственные подразделения (СХП).

 После определения своей задачи организация формирует стратегические хозяйственные подразделения (СХП) - самостоятельные подразделения или отделения отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

СХП - это основные элементы построения стратегического плана  маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

Концепция СХП была разработана компанией "Маккинси" для фирмы "Дженерал электрик" в 1971 году и позволяет выявить хозяйственные подразделения, который имеют наибольший потенциал по доходам, и предоставить им ресурсы, необходимые для их роста. СХП, не отвечающие ожиданиям, постоянно контролируют и в случае необходимости продают или закрывают.

 

 

 

2.1.2 Установление целей  маркетинга.

 Каждое СХП в организации должно устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности. Они обычно определяются как в количественных показателях, так и качественных понятиях.

Среди организаций существует растущая тенденция к объединению  количественных и качественных показателей. Например, положение в отрасли  можно оценивать на основе роста  доли рынка, а инновационность - на основе количества зарегистрированных новых патентов. Таким образом можно определить качественные цели однозначно.

Исследования показали, что для фирм, выпускающих продукцию производственного назначения, наиболее важные маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребительских товаров - с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу; для фирм, действующих в области сервиса, - с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта.

2.1.3 Ситуационный анализ.

 В ходе ситуационного анализа организация определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? В каком направлении она движется? С этой целью изучают окружающую среду, ищут возможности, оценивают способности организации их использовать, определяют сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами и оценивают  реакцию конкурентов на ту или иную стратегию компании.

2.1.4 Разработка стратегии  маркетинга.

 Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Стратегия должна быть максимально ясной.Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов; Эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив открывает  различные возможности для маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Четыре подхода к планированию стратегии представлены в следующих подразделах: матрица возможностей по товарам/рынкам, матрица "Бостон консалтинг групп", воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS) и общая стратегическая модель Портера (в рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.)

2.1.4.1  Матрица  возможностей по товарам/рынкам. Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рисунок 4).

Стратегия проникновения  на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 – Матрица  возможностей по товарам/рынкам

 Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

2.1.4.2 Матрица "Бостон консалтинг групп". Логика модели БКГ основана на динамике в рамках ЖЦТ (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта . Матрица БКГ определяет роль каждой области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке. Модель основана на том, что темпы роста объемов продаж товаров предприятия и его соответствующая доля являются важными факторами при определении стратегии маркетинга.

Маркетологи могут использовать модель БКГ для идентификации отдельного товара с точки зрения его существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в финансировании.

На рисунке 5 изображены основные стратегические поля внутри бизнес-портфеля компании в соответствии с матрицей БКГ.

		Доля рынка
		высокая	низкая
Темп роста объемов продаж	высокий	«ЗВЕЗДА»	«ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК»
	низкий	«ДОЙНАЯ КОРОВА»	«СОБАКА»

Рисунок 5 -  Модель портфеля БКГ

При анализе портфеля продукции маркетологи должны рассмотреть не только положение продукта относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого продукта в общем потоке денежных поступлений. Анализ БКГ выступает скорее диагностическим инструментом, нежели руководством для принятия стратегических мер на предприятии.

«Звезда»: — лидер растущего  рынка; — высокий темп роста  продаж; — значительная прибыль; — для финансирования роста нужны значительные инвестиции; — «звезда» обычно переходит в категорию «Дойная корова».	«Трудный ребенок»: — начальная точка  большинства выпускаемых на рынок  товаров; — высокий темп роста  продаж; — потребность в финансировании исследований и разработок; — низкий показатель прибыльности — вследствие вышеперечисленных факторов
«Дойная корова»: — лидер с низкими  темпами роста; — прибыльный продукт; — приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания  доли и позиции на рынке	«Собака»: —  невыгодная себестоимость;  — обычно имеет низкий    коэффициент прибыльности  или убыточен; — ограниченные возможности  роста рынка;   — товар, перешедший из «дойной   коровы»; — неудачный новый  товар;   — часто социально  значимый товар;

Рисунок 6- Характеристики продуктов в матрице БКГ

Показатель, формирующий вертикаль матрицы — темп роста рынка, делится на высокий и низкий темп. Разделительная линия между высоким и низким темпом роста объема продаж продукта на рынке обычно устанавливается на значении 10%. Выбор уровня жесткого разграничения не обязателен, так как в модели оцениваются единицы портфеля, продающиеся на разных рынках, но входящие в один портфель.

Модель БКГ позволяет  принимать целый ряд стратегий  по каждой категории продуктов в портфеле предприятия (рисунок 7).

 

«Звезда»: — принять оборонную стратегию; — осуществить повторные  инвестиции в модернизацию продукта, снижение цены, повышение эффективности  производства и т. п.; — завоевать большую  долю новых потребителей	«Трудный ребенок»: — принять стратегию  «наращивания» путем значительных инвестиций для получения высокой доли новых продаж; — принять стратегию  «наращивания» путем выкупа продуктов-конкурентов; — сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование
«Дойная корова»: — осуществить инвестиции в модернизацию производства; — произвести инвестиции в модернизацию товаров; — поддерживать лидирующее положение по цене; — использовать часть  прибыли для поддержки продуктов  категорий «Трудный ребенок» и «Звезда».	«Собака»: — сфокусировать усилия на сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение; — применить стратегию  «урожая» путем снижения до минимума всех затрат на поддержку; — сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов

Рисунок 7 -  Стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ

Каждая категория включает серию возможных и подходящих стратегий. Нельзя одновременно применить  все указанные в каждой категории стратегии, маркетолог должен сделать соответствующий выбор.

2.1.4.3 Матрица General Electric. Матрица General Electric, или матрица Mc Kinsey (рисунок 8), используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегических хозяйственных единиц в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.