Стратегическое маркетинговое планирование

На вторичном рынке недвижимости увеличилось количество предложений, возросло число сделок, причем активность покупателей на рынке Подмосковья побила рекорды предыдущих месяцев. Цены на жилье эконом- и бизнес-класса выросли незначительно, стоимость элитной недвижимости зафиксировалась на показателях, достигнутых в сентябре. Типовое жилье в октябре продавалось дешевле, чем в начале осени.

3.2.2. Структура рынка

Снижение средней цены предложения 1 кв. метра на вторичном рынке типового жилья составило 0,8%, в том числе на квартиры, предлагаемые к продаже в панельных домах цены уменьшились на 0,4%. При этом в кирпичных домах цены предложения уменьшились на 0,8%. Цены на квартиры, предлагаемые на вторичном рынке в секторе бизнес-класса, уменьшились на 1,1%. В типовых домах-новостройках цены уменьшились на 0,3%.

3.2.3. Анализ положения  на целевых сегментах

Конкуренция в сфере жилой недвижимости очень высокая.

 

3.3.  Анализ мезо среды (внешней микросреды)

3.3.1.   Анализ потребителей

Целью настоящего исследования является получение и анализ первичной информации для выявления факторов, влияющих на отношение потенциальных клиентов к объектам недвижимости, и к рынку недвижимости, в частности, а также выявление их потребностей с целью разработки мер по расширению возможности приобретения жилья.

Нами было решено использовать один из широко известных методов проведения маркетингового исследования - опрос потребителей. Инструмент реализации опроса в данной работе – анкета. С помощью вопросника получена первичная информация, необходимая для определения потребности покупателей в объектах недвижимости, охвата исследуемой проблемы. Тип вопросов - закрытый. Варианты вопросов, используемых при проведении исследования - дихотомические и многовариантные, использование которых должно активизировать деятельность респондентов по заполнению анкет, облегчить процесс ввода полученных данных.

Анализ анкет клиентов показал, что респонденты, в основной массе, желали бы улучшить свои жилищные условия: из 50 опрошенных всего лишь 3 человека не нуждаются в улучшении жилищных условий.

3.3.2.   Анализ конкурентов

3.3.2.1. Анализ 5-и конкурентных  сил (модель Портера)

• Угроза появления продуктов-заменителей: практически нет товаров заменителей.
• Угроза появления новых игроков: для выхода новых игроков требуется преодолевать высокие барьеры из-за высокой конкуренции, из-за сложившихся брендов на рынке.
• Рыночная власть поставщиков: отказ финансирования
• Рыночная власть потребителей: клиент может не пользоваться нашими услугами, или пользоваться услугами другой компании
• Уровень конкурентной борьбы: Конкуренция в сегменте средняя, а в ближайшей перспективе очень высокая

 

3.3.2.2.Анализ прямых конкурентов

Доли крупнейших риэлтерских агентств (Таблица 3):

Таблица 3. Доли крупнейших риэлтерских агенств

Основные конкуренты:

1. МИЭЛЬ -8% рынка
2. МИЦ-7% рынка
3. ЕГСН-6% ранка
4. БЕСТ-4% рынка
5. МИАН-2% рынка

В сфере оказания риэлтерских услуг Корпорация «ИНКОМ-недвижимость» к 2012 году окончательно закрепила за собой лидирующие позиции, добившись весомого отрыва от конкурентов по такому ключевому показателю как занимаемая доля рынка. По состоянию на 1 апреля 2012 года Корпорация «ИНКОМ-недвижимость» располагает филиальной сетью, состоящей из 41 офиса в Москве и региональныхпредставительств в Кирове, Красноярске, Алматы. Количество сотрудников компании превысило 8500 человек.

 

3.3.3.   Анализ каналов  дистрибуции

Альфа-Банк, Абсолют Банк, ОАО «Московский муниципальный банк — Банк Москвы», ЗАО «ВТБ 24».

 

4. Внутренний маркетинговый  аудит

4.1 Анализ доходов и  прибыли по направлениям (Таблица 4):

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Выручка по направлениям, млрд. руб.: Покупка Продажа Экспертная оценка	5,176 5,236 1,980	5,798 5,986 2,387	6,874 6,896 2,587
Итого выручка, млрд. руб.	12392	14,171	16,357
Прибыль по направлениям, млрд. руб.: Покупка Продажа Экспертная оценка	3,2 3,425 1,32	3,652 3,53 1,42	3,82 3,91 1,598
Итого прибыль, млрд. руб.	7,945	8,602	9,328

 

Таблица 4. Анализ доходов и прибыли по направлениям

4.2.  Анализ стратегических  вопросов

4.2.1. Текущие маркетинговые  цели

 

• Учет растущих потребностей потребителей.
• Проведение акций
• Ведутся работы над рядом новых перспективных проектов
• Удержание лидирующих позиций.
• Активное развитие филиальной сети.
• Постоянное и последовательное проведение клиентоориентированной политики.
• Повышение квалификации сотрудников.
• Введение передовых технологий ведения бизнеса.

 

4.3.  Эффективность комплекса  маркетинга

4.3.1. Товарная политика

1) В число оказываемых  компанией риэлтерских услуг  входят:

1. Содействие по покупке  квартир и объектов загородной  недвижимости;

2.Cодействие по покупке  жилья с использованием жилищных  субсидий;

3. Cодействие по продаже  квартир и объектов загородной  недвижимости (домов, дач, коттеджей, земельных  участков и пр.);

4. Cодействие по обмену  квартир и объектов загородной  недвижимости;

5. Cодействие по аренде (сдаче и съему) квартир и загородных  домов;

6. Cодействие коммерческой (нежилой) недвижимости;

7. Cрочный выкуп квартир  и объектов загородной недвижимости;

8. Cодействие в приватизации  объекта недвижимости (обычной и  срочной);

9.Юридическое сопровождение  и регистрация сделок с недвижимостью;

10.Оформление прав на  объекты загородной недвижимости (ввод домов в эксплуатацию, приватизация  земли, кадастровый учет земельных  участков, прочее);

11.Работа с кредитами  при покупке жилья.

2) Среди наших партнеров:

Финансовые организации

Банки, сотрудничающие с Корпорацией «ИНКОМ-Недвижимость»: Альфа-Банк, Абсолют Банк, ОАО «Московский муниципальный банк — Банк Москвы», ЗАО «Банк Проектного Финансирования», ЗАО Коммерческий Акционерный Банк «Банк Сосьете Женераль Восток», АО «БанкТуранАлем», ЗАО «Газпромбанк».

Общественные организации.

Эти организации являются добровольными объединениями риэлторов и помогают контролировать их работу. Корпорация «ИНКОМ-Недвижимость» сотрудничает с этими организациями и участвует в их работе: Московская Ассоциация Гильдия Риэлторов, Гильдия риэлторов Московской области, Российская Гильдия Риэлторов, НП «СМАО».

4.3.2. Ценовая политика

Уровень цен по отношению к конкурентам: комиссия во всех агентствах, приблизительно, одинаковая.

Ценность для потребителя: возможность приобрести качественную услугу + бонусы по оптимальной цене.

4.3.3. Сбытовая политика

См. пункт 3.3.3.

4.3.4. Политика продвижения

1) Реклама на радио  и телевидении, наружная реклама, серия флэш-баннеров онлайновых рекламных акций риэлтерской корпорации «Инком-Недвижимость».

2) Бюджет, который используется: 7млрд 29тыс. руб.

 

5. SWOT-анализ

Сильные стороны :

1. Опыт работы на рынке

2. Бренд компании

3. Качество услуг

4. Сложившиеся отношения с государственными органами

5. Положительная кредитная история

6. Наличие раскрученного Интернет-сайта

 

Слабые стороны:

1. Отсутствует ряда приоритетных подсистем управления

2. Демотивация персонала

3. Низкая управленческая и профессиональная образованность высшего и среднего персонала

4. Неоптимальная организационная структура

 

Возможности:

1. Рост доходов населения и увеличение потребления

2. Рост стоимости недвижимости

3. Возможность выхода на новые рынки

4. Возможность завоевания большего доверия потребителей, выступая с акциями благотворительности и спонсорства.

 

Угрозы:

1. Законодательные изменения

2. Конкуренция со стороны западных компаний

3. Развитие рынка недвижимости

4. Потеря административного ресурса

5. Увеличение объемов строительства

6. Нестабильная экономическая ситуация

7. Дифференциация потребностей заказчика

8. Возможность прихода на рынок более сильного конкурента

 

Вывод:

Основная сильная сторона: Бренд компании, Качество услуг.

Самая слабая сторона: Демотивация персонала.

Лучшая возможность: Возможность завоевания большего доверия потребителей, выступая с акциями благотворительности и спонсорства.

Самая опасная угроза: Дифференциация потребностей заказчика, Возможность прихода на рынок более сильного конкурента.

 

6.  Маркетинговые цели

6.1.  Стратегическое наступление (по матрице Ансоффа)

 

Исходя из матрицы и предложенных ею стратегий, для компании «ИНКОМ - Недвижимость» более предпочтительными являются следующая стратегия:

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок).

Возможным путем роста является предложение на существующем рынке услуг, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Возможности для роста основываются на:

• добавление новых свойств услуг или услуг с повышенным качеством

• расширение спектра услуг (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих услуг)

• разработка нового поколения услуг

• разработка принципиально новых услуг

 

2. Стратегические цели

1. Оптимизация бизнеса и повышение его эффективности.

2. Повышение капитализации через интеллектуальное инновационное лидерство на рынке недвижимости.

3. Развитие сети продаж услуг высокого качества под единым брендом создаст новые возможности для реализации потребностей и желаний клиентов.

 

 

 

6.2.1. Цели по финансовым  показателям (GAP-анализ)

За последний год прибыль компании составила 9млрд 328 тыс. руб. Цель: достичь прибыли 10млрд 100 тыс. руб. Эта цель будет реализована за счет увеличения стоимости услуг.

6.2.2. Цели по отношению  к потребителям (удержание и привлечение)

Удержание – за счет внедрения новых услуг, гибкая система скидок.