Стратегия управления качеством продукции как фактор конкурентоспособности предприятия (на примере ЗАО «ПСП «Теплый дом »)

·  ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;

·  опирается на человеческий потенциал, как основу организации[11].

Система стратегического управления, получившая развитие на современном  этапе, предусматривает:

·  выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно хозяйственной деятельностью;

·  создание центров руководства каждой стратегической целью;

·  оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Это в совокупности позволяет организации  выживать и развиваться, достигая своей  цели в долгосрочной перспективе.

Особенностями выработки стратегии  является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой  деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение  стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы  на основе определенных критериев с  учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения  вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится:

·  оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей;

·  анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;

·  анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям;

·  оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

·  принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа  в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом  концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование  уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением[12].

Принятие и проведение своевременных  решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает следующее:

·  проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

·  доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие  немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие  постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним  решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим  оперативно-хозяйственным подразделениям - производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению  из них наиболее приоритетных ведется  высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей  структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом  научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости  от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

1.  Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов 
конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2.  Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

3.  Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

4.  Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее 
руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

5.  Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

6.  Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

7.  Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения 
устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

8.  Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

9.  Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

10.  Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

11.  Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха[14].

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают  удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение  новых видов деятельности, к которым  следует перейти.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как  именно он в случае успешного осуществления  приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются  не в состоянии осуществить выбранную  стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется  и потому, что управление не может  должным образом вовлечь имеющийся  у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Этот этап позволяет ответить на вопрос, каким наиболее эффективным  способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной  и той же цели можно двигаться  различными способами, то этап выбора стратегии можно обозначить, как  выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической  теории существует карта (система) стратегий  и перечень механизмов (моделей) выработки  стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий  предприятия и модели, которые  позволяют осуществить выбор  того или иного направления развития.

Система стратегий экономической  организации включает в себя три  уровня принятия стратегических решений (сх. 1):

1.  Общий или корпоративный уровень. Корпоративная стратегия, которая также называется общей, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

2.  Деловой или конкурентный уровень. Деловые стратегии, известные также как конкурентные воплощения в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение

конкурентной позиции отдельных  товаров и услуг. Здесь рассматриваются  перспективы по выработке новых  продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или  сегменте рынка.

 

 
Схема 1. Иерархическая система стратегий развития предприятия

3. Функциональный     уровень.         Функциональные         стратегии

конкретизируют действия отделов  и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ достижении корпоративной  и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации. Так, к примеру, функциональная стратегия  в сфере производства может концентрироваться

на выработке продукции без  брака, снижении сырьевых потерь или  сокращении частоты переналадки  оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий  сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:

•  стратегия, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;

•  стратегия предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;

•  стратегия представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию[15].

Некоторые авторы особо выделяют такой  тип стратегии роста, как стратегии  “первопроходца”, “пионера” или  “раннего выхода”, которая означает, что компания предлагает на рынок  принципиально новый товар или  услугу, получая при этом преимущество “первого хода” в данном бизнесе  или в конкретном регионе. Новые  рынки появляются, как правило, в  результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у  покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными  выражениями этой стратегии могут  быть:

•  стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в формировании более низкой цены по сравнению с конкурентами;

•  создании уникальных свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;