Теоретические основы стратегического планирования

 

Содержание

  Введение                                                                                                     

1. Теоретические основы стратегического планирования                                  

1.1 Понятие стратегического планирования, его функции                               5                                      

1.2 Цели и задачи стратегического планирования                                            13

1.3 Анализ внешней и  внутренней среды                                                           22                                              

2 Практическая часть                                                           

2.1 Общая характеристика  предприятия                                                    30

2.2 Структура управления турфирмой «Блю Скай»                                   32

2.3 Анализ структуры управления  турфирмы                                            33

2.4 Анализ стратегического планирования турфирмы                               34

Заключение 

Приложение                                                                                                

Список литературы                                                                                                                              

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Тема стратегического  планирования, несомненно, является крайне актуальной, так как без удачного планирования очень трудно получить ожидаемый результат и избежать разочарований.

Цель исследования - показать насколько важно планирование в деятельности любого предприятия в какой бы то ни было сфере.

Задачи исследования:

- раскрытие теоретической части предмета планирования;

- на примере отдельной турфирмы показать стратегию планирования.

Объектом исследования является планирование в туристической фирме «Блю Скай».

Предмет исследования – стратегическое планирование.

Методы исследования: опрос сотрудников, изучение данных сайта «Блю Скай».

При подготовке материала  использованы различные источники, посвященными данной проблематике. А.М.Чуйкин в учебнике «Основы менеджмента» говорит следующее: «Под менеджментом понимается вид деятельности по руководству людьми в организации, особый вид управления, а также систему теорий о нем». В словаре по экономике и финансам под планированием понимается - вид управленческой деятельности, связанный с определением целей управляемой системы; поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей и c формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.

Один из наиболее известных ученых А.Т.Зуб в области менеджмента говорит: «…стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе…».

Можно привести еще ряд определений стратегического планирования: А. Роув: «процесс принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой»; Д. Шендел рассматривает его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям»; У. Глук и Л. Джаух — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей»; А. Томпсон и А. Стрикленд: «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей»; Дж. Пирс и Р. Робертсон «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».

Структура работы: введение, две части, заключение, приложение, список литературы.

 

 

          1 Теоретические основы стратегического планирования

1.1 Понятие стратегического планирования как основного инструмента менеджмента, его функции

    Одной  из функций менеджмента является планирование.

Стратегическое планирование представляет собой масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей.

Стратегическое  планирование выполняет ряд важных функций. Ниже я приведу некоторые из них.

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.
3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различный функциональных направлений.
4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
5. Стратегический план обеспечивает альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Исходя из функций  стратегического планирования можно определить преимущества компании, которые его применяют.

1. Дает финансовую выгоду.
2. Повышает престиж и имидж компании.
3. Способствует предупреждению конфликтов в коллективе. Применяя особый способ поощрения подчиненных – вовлекая их в процесс формулирования стратегии – менеджер имеет возможность предусмотреть разного рода трудности в будущем и отыскать пути их ликвидации.
4. Взаимодействие группы помогает разработать наибольшее число возможных путей принятия решения обсуждаемой проблемы. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших участие в выработке данной стратегии.
5. Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана. Подчиненные с большим понимаем будут относиться к распоряжением руководителя, если будут знать их подоплеку и причины, а принимая непосредственное участие в формировании производственных заданий, они получают доступ к информации о том, откуда истекает то или иное распоряжение.
6. В результате применения системы участия сокращаются проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными индивидуумами и группой. Стратегический план четко определяет ответственность каждого.
7. Сокращается противодействие вносимым изменениям.  Одной из главных причин противодействия служащих вводимым нововведениям является их неуверенность относительно влияния вводимых нововведений непосредственно на них самых, а стратегическое планирование как раз и уменьшает неуверенность в последствиях принятия тех или иных решений.

Необходимо  отметить, что существование четкой стратегии и процесс ее формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды как с финансовой стороны, так и с чисто психологической. Поэтому руководитель, применяя основополагающие элементы стратегического планирования, с меньшими затратами может достигнуть эффективности в работе.

Понятие «стратегии».

Слово «стратегия»  произошло от греческого «strategos», «искусство генерала». Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Любая фирма, которая  вступает в конкурентную борьбу, должна иметь свою стратегию, которая может  быть прямой (то есть общей и единовременной) или косвенной (последовательной). Прямая стратегия для фирмы, которая ее применяет, является планом или программой, которая устанавливает цели и пути их достижения как способ воплощения мысли. А косвенная стратегия, напротив, является «способом реагирования на внешние воздействия».

    Многие фирмы сочетают оба типа стратегии. Сперва они разрабатывают прямую стратегию, которая базируется на имеющейся на данный момент  информации, а затем они создают стратегию последовательного внедрения, которая допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки, в зависимости от динамики внешних воздействий. Удачное совмещение прямой и косвенной стратегии является, как правило, залогом полного успеха.

    Любая из этих двух типов стратегии формулируется на трех уровнях в иерархии процесса принятия решений. На каждом из уровней разрабатывается своя стратегия, которая четко определяет план действий на данном уровне для достижения общей цели.

    Первый уровень – стратегия корпорации в целом. Она составляется исключительно членами совета директоров корпорации, исполнительными директорами и другими избранными членами администрации.

    На втором уровне разработкой стратегии занимаются руководители отдельных предприятий корпорации или ее подразделений. Третий уровень предполагает участие в разработки стратегии функциональных руководителей.

    Корпоративная стратегия разрабатывается главными менеджерами компаний, объединившихся в корпорацию. Такая стратегия предусматривает интересы всей корпорации и распределяет сферы деятельности между ее частями. Необходимость формирования такой стратегии возникает, когда промышленные организации разрастаются и образуют дочерние производства, подчиненные единому руководящему центру.

Стратегия корпорации содержит два ключевых момента:

- какой вид деятельности должна осуществлять каждая из входящих в корпорацию фирм;

    - как должны распределяться ресурсы между ними.

  Вильям Ф. Глюк, исследователь, работавший на ранних стадиях развития стратегического управления, разделял стратегию корпорации по четырем типам:

1. Стратегия  роста. Применяется, когда корпорация  преследует цель расширения объемов  продаж, видов выпускаемой продукции,  производственных мощностей, причем  этот рост в процентном отношении  должен превышать уровень роста ВНП и инфляцию.

Для реализации этого процесса руководство корпорацией  решается на задействование всех текущих  активов.

2. Стратегия  стабильности. Применяется в случае, когда предприятия довольствуются  существующим объемом производства (в том числе размером рынка, объемом выпуска товаров и т.д.) и управление которыми направлено на поиск стабильного, прибыльного роста, эквивалентного росту ВНП или инфляции. Компании с ориентацией на стабильность как правило имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.

3. Стратегия  обороны. Применяется компаниями, которые нельзя назвать преуспевающими. В середине 80-х годов компания  «Trans Amerika», включавшая в себя огромное число производств, оказалась перед серьезной проблемой: ни одна из фирм, входящих в корпорацию, не приносила желаемой прибыли, а процесс развития производства фактически остановился. В таких условиях руководство компании приняло ряд решительных мер: часть фирм была продана,  другая часть – расформирована,  оставшаяся часть – переориентирована. Данная тактика носит названия «обороны». Специфика данной стратегии состоит в том, что на осуществление подобных действий должно уходить не более трех лет, так как оперативность является одним из слагаемых успеха.

4. Комбинированная  стратегия. Многие мультипроизводственные  компании применяют сочетание  различных стратегий по отношению  к своим фирмам или подразделениям  в целом. В зависимости от  ситуации, сложившейся в каждом  из них, применяется наиболее подходящая стратегия. Подобный подход весьма прогрессивен, однако существенным недостатком данной стратегии является то, что она не позволяет выработать единый план действий, что впоследствии затрудняет координацию и управление компанией в целом.

    Портфельный подход к стратегии корпорации предполагает рассмотрение компании как совокупности нескольких производств, руководители которых поддерживают баланс между ними путем увеличения инвестиций в одних и сокращения в других, в соответствии со сложившейся ситуацией. В настоящее время данный подход используется во многих мультипроизводственных компаниях как способ воплощения общей стратегии корпорации. Одно из первых исследований на эту тему было разработано Бостонской консалтинговой группой и называется «матрицей долевого рост». Менеджеры, использующие эту матрицу, наносят каждый тип производства на диаграмму, подобную той, что приведена на рис. 1, учитывая при этом относительную долю рынка и уровень роста на рынке.

Относительная доля рынка определяется путем деления доли рынка данного производственного подразделения на долю рынка ближайшего крупного конкурента. А уровень роста – это прогнозируемый уровень роста продаж на рынке сбыта товара. После определения этих показателей для каждого подразделения корпорации, их распределяют по квадратам матрицы.

По картине, складывающейся в результате заполнения матрицы, руководитель выбирает наиболее приемлемый тип стратегии. Для этого  руководитель обращает внимание на соотношение  подразделений внутри матрицы. Идеальным является следующее: несколько производств типа «звезда», «вопросительный знак», и «собака» и разумное количество фирм типа «мешок с деньгами» (их число должно превышать все оставшиеся). Если менеджер видит, что его матрица не отвечает данным требованиям, стоит задуматься над тем, какие подразделения внутри корпорации стоит сохранить, от каких надо избавиться, а какие, возможно, необходимо приобрести для восстановления нарушенного баланса.