Типы стратегий интегрированного роста

3. Интеграция "вперед" для усиления конкурентоспособности компании

     Интеграция "вперед" обусловлена теми же причинами, что и интеграция "назад". Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы работают с товарами конкурирующих  компаний, выбирая те товары, которые обеспечивают максимальную прибыль. Такая политика оптовых и розничных каналов распространения препятствует попыткам компании увеличить объем продаж и долю рынка, приводит к накоплению дорогостоящих товарных запасов и недогрузке производственных мощностей, грозит нестабильностью производства и невозможностью достигнуть экономии. В подобных случаях компании выгодны интеграция "вперед", на уровень оптовых и/или розничных торговцев, и создание сети собственных дилеров. Но если ассортимент компании недостаточно разнообразен и содержание собственной оптово-розничной сети финансово не оправдано, то компания может интегрироваться "вперед", на уровень реализации товаров конечным потребителям, в том числе через Internet. Исключение оптово-розничного звена из цепочки ценности за счет прямых продаж через Internet обеспечивает экономию издержек на сбыт и конкурентное преимущество по издержкам, что позволяет снизить цену для конечного потребителя.

4. Стратегические недостатки вертикальной интеграции

     Главный недостаток стратегии вертикальной интеграции в том, что она глубже затягивает компанию в систему производственных отношений отрасли; если большинство  видов деятельности в отраслевой цепочке ценности не обеспечивает конкурентного  преимущества, такая стратегия вряд ли целесообразна.

     Вертикальная  интеграция имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, она увеличивает  капиталовложения в отрасль, где  работает компания, повышая тем самым  предпринимательский риск (что, если темпы роста и прибыльность отрасль начнут падать?) и не позволяя компании направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы. Вертикально интегрированные компании заинтересованы в защите своих инвестиций в технологию и производственные мощности. Полностью интегрированные компании медленнее адаптируются к новым технологиям, чем частично или вообще не интегрированные компании, из-за высоких затрат на выход с рынка. Во-вторых, большой недостаток вертикальной интеграции как "вперед", так и "назад" состоит в том, что она заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения (которые бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки), и снижает восприимчивость компании к изменению потребительского спроса в сторону расширения ассортимента товаров.

     В-третьих, вертикальная интеграция затрудняет баланс мощностей в каждом звене в  цепочке ценности. Наиболее эффективный  объем производства в одном звене  цепочки ценности может не соответствовать  потребностям связанного с ним другого  звена. Полное соответствие мощностей в цепочке ценности встречается редко. Если внутренних поставок недостаточно для производства, необходимые компоненты приходится закупать на стороне. Если возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки надо продавать. Если производятся сопутствующие товары — например, в химической промышленности, — необходимо организовать и их сбыт.

     В-четвертых, для интеграции "вперед" и "назад" требуются разные навыки и возможности. Производство запчастей и комплектующих, сборочные операции, оптовая и розничная торговля, прямые продажи через Internet — это все разные сферы бизнеса с разными ключевыми факторами успеха. Если промышленное предприятие планирует интеграцию в звено оптовой и розничной торговли, менеджеры должны тщательно взвесить целесообразность финансовых и временных затрат на развитие и приобретение опыта продаж. Многие производители на своем горьком опыте узнали, что организация собственной оптово-розничной сети требует огромного напряжения, не способствует основному бизнесу и не всегда дает тот положительный эффект, на который они рассчитывали. Организация прямых продаж потребителям через Internet также связана с проблемами — обычно проще наладить сбыт продукции через Internet посредникам, чем конечным покупателям.

     Интеграция  с поставщиками сырья и компонентов  готовых изделий не всегда так  проста и прибыльна, как кажется  на первый взгляд. Производители персональных компьютеров, например, нередко страдают из-за несвоевременной поставки микросхем  по выгодным ценам, однако не спешат осваивать производство этих микросхем. Причина в том, что затраты на интеграцию "назад" в этом случае огромны, поскольку производство микросхем чрезвычайно сложно, требует постоянного обновления оборудования и больших инвестиций в НИОКР, да и освоение производственных процессов занимает очень долгое время.

     В-пятых, вертикальная интеграция с производителями  компонентов может сократить  производственную гибкость компании, увеличить время на разработку и  выведение на рынок новых моделей. Компании, часто меняющие дизайн и упаковку своих товаров и постоянно разрабатывающие новые модели в ответ на меняющиеся покупательские предпочтения, считают вертикальную интеграцию на уровень производства комплектующих убыточной, поскольку постоянная переналадка и переоснащение оборудования требуют затрат и времени, а в случае интегрированной компании — еще и дополнительных издержек на координацию действий во всех звеньях цепочки ценности. Дешевле и быстрее приобрести комплектующие у других компаний, чем проводить вертикальную интеграцию, к тому же при таком подходе не страдают гибкость и адаптивные возможности компании. Большинство производителей автомобилей, несмотря на свой большой опыт в разработке и организации производства, пришли к выводу, что покупка большинства узлов и компонентов у специализированных производителей дает больший выигрыш в качестве, издержках и дизайне, чем интеграция в звено поставщиков.

     "За" и "против" вертикальной  интеграции

     Вертикальная  интеграция имеет свои достоинства  и недостатки. Преобладание тех или других обусловлено конкретной ситуацией. Вертикальная интеграция целесообразна, когда, во-первых, она создает конкурентное преимущество; во-вторых, повышает эффективность стратегически важных видов деятельности за счет снижения затрат, создания новой компетенции, повышения степени дифференциации товара; в-третьих, увеличивает окупаемость инвестиций, гибкость и адаптационные возможности компании к изменением потребительского спроса; в-четвертых, у компании есть реальная возможность эффективно управлять общими и административными издержками даже при увеличении количества звеньев цепочки ценности. Главное в вертикальной интеграции — определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности компании выгоднее выполнять самостоятельно, а какие — передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ интеграция "вперед" или "назад" стратегически нецелесообразна. Более того, нередко для компании экономически и стратегически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности.[2,С.194-197]

     Слияния и поглощения часто представляют собой оптимальное стратегическое решение, особенно в тех ситуациях, когда союзы и партнерства  не позволяют компании получить желаемые ресурсы и возможности. Отношения собственности надежнее, чем отношения партнерства, поэтому слияние и поглощение дают возможность достичь высокой степени интеграции объединяющихся компаний.

     Слияние с другой компанией, в том числе  конкурентом, или ее поглощение может значительно укрепить рыночную позицию компании и открыть новые возможности достижения конкурентных преимуществ. Объединившись, компании укрепляют технологическое пре имущество, расширяют и совершенствуют конкурентные возможности, расширяют ассортимент товаров и услуг, в том числе за счет создания новых, осваивают новые регионы, укрепляют финансовое положение, что позволяет инвестировать дополнительные средства в НИОКР, расширяют производственные мощности, осваивают новые регионы. Более того, объединение деятельности часто приводит к значительному снижению издержек, так что прежняя компания с высоким уровнем затрат становится конкурентоспособной со средним или низким уровнем издержек.

     Компания  обязательно должна учитывать возможность  слияния с другой компанией или ее поглощения, в частности для укрепления своей конкурентной позиции и создания новых возможностей.

     Слияния и поглощения обычно вызваны двумя  причинами: стремлением лидировать на глобальных рынках (в этом случае слияния и поглощения открывают путь на рынки новых стран) и желанием занять выгодную позицию в отрасли в будущем (слияния и поглощения позволяют приобрести необходимые технологические знания и опыт).

     Nestle, Kraft (филиал Philip Morris), Unilever, Procter & Gamble и  несколько других ведущих производителей продуктов питания и товаров широкого потребления регулярно проводят поглощения, желая усилить свое присутствия на глобальных рынках. Daimler-Benz и Chrysler пошли на слияние, чтобы расширить ассортимент и укрепить свою позицию на мировом рынке производителей автомобилей; это усилило позиции вновь образованного предприятия в конкуренции с Toyota, Ford и General Motors. America Online поглотила CompuServe с ее обширными услугами, чтобы привлечь новых потребителей. Intel за последние пять лет провела около 300 поглощений, для превращения в ведущего поставщика Internet-технологий, расширения технологической базы и ослабления своей зависимости от поставщиков комплектующих к микропроцессорам. Cisco Systems приобрела примерно 40 компаний для укрепления своей позиции крупнейшего поставщика систем для инфраструктуры Internet. Во врезке "Слияния и поглощения Clear Channel Communications" рассказывается о том, как эта компания боролась за лидерство в наружной рекламе, радио и телевидении. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ПРИМЕРЫ РАЗРАБОТКИ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА

     2.1.История компании Clear Channel Communications

     В 2000 году Clear Channel Communications была четвертой  по размерам компанией в медиа-индустрии, вслед за Disney, Time Warner и Viacom/CBS. Компанию основали в 1972 году JIo-ури Мейс и Билли Джо Мак-Комбс. В самом начале своей деятельности компания поглотила неприбыльную станцию музыки кантри в Сан-Антонио, штат Техас. В течение последующих 10 лет Мейс изучал радиовещание и понемногу скупал радиостанции в разных штатах. В 1984 году компания была преобразована в акционерное общество, что позволило ей получить средства на реализацию избранной стратегии расширения за счет поглощения радиостанций на новых географических рынках.

     В конце 1980 годов после того, как Федеральное управление связи США отменило правило, запрещавшее одной компании владеть одновременно радио- и телевизионными станциями, Clear Channel расширила свою стратегию и начала скупать маленькие убыточные телестанции. Вскоре Clear Channel вступила с союз с новостным агентством Fox, только что вышедшим на общенациональный рынок и конкурировавшим с ABC, CBS и NBC. Одновременно компания продавала программы другим станциям, а на рынках, где у нее были собственные станции, — предоставляла услуги рекламы.

     К 1998 году Clear Channel использовала стратегию  поглощений для достижения лидирующих позиций в радио- и телевещании. Она владела программами или  эфирным временем на 48 локальных  рынках в 24 штатах и продавала программы  и эфирное время. Компания приобрела 29% акций испанской радиовещательной компании Heftel Broadcasting, две радиостанции и кабельный аудиоканал в Дании, пакеты акций радиостанций в Австралии, Мексике, Новой Зеландии и Чехии.

     В 1997 году Clear Channel приобрела компанию наружной рекламы Eller Media, владевшую более чем сто тыс. рекламных щитов. Затем последовали другие приобретения, в частности:

• ABC Outdoor в Милуоки, штат Висконсин;
• Paxton Communications в Тампа и Орландо, штат Флорида;
• Universal Outdoor,
• The More Group с более чем 90 тыс. отделений в 24 странах.

     В октябре 1999 года Clear Channel провела еще  одно стратегически значимое слияние  с AMFM, Inc. и создала крупнейшую в  мире медиакомпанию. Продав, в соответствии с требованием законодательства США, акции 125 компаний, Clear Channel Communications (новое название компании после всех слияний) ведет операции в 32 странах и владеет 830 радиостанциями, 19 телестудиями, свыше 425 тыс. рекламных щитов и пакетами акций в крупнейших радиокомпаниях и агентствах наружной рекламы.

     Стратегия компании состоит в приобретении радиостанций, телестудий и компаний наружной рекламы, действующих на примерно одинаковых рынках, для снижения издержек, улучшения качества выпускаемых программ и предложения потребителям рекламных услуг для радио, телевидения и наружной рекламы. Предложение рекламных услуг в двух или трех средствах массовой информации позволяет компании содержать единый штат дистрибьюторов для всех трех видов рекламной деятельности, добиваясь существенной экономии на издержках и роста прибыли.

     Тем не менее слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату, иногда вследствие изначально завышенных ожиданий, а иногда из-за непредвиденных трудностей, полностью предусмотреть  которые заранее невозможно. Объединение  деятельности двух компаний, особенно крупных и с разнообразными видами деятельности, часто вызывает различные проблемы интеграции, в том числе ожесточенное сопротивление работников и конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры. Достижение предполагаемого снижения издержек, получение необходимой информации и навыков, расширение конкурентных возможностей может оказаться не таким быстрым делом, как ожидалось, или, что еще хуже, не осуществиться вообще. Многие громкие поглощения не оправдали возлагавшихся на них надежд — яркими примерами служат поглощение компанией А Т& Т компании AtHome/Excite, поглощение корпорацией Ford компании Jaguar, поглощение Walt Disney Capital компании Cities/ABC и, наконец, поглощение Deutsche Bank банка Banker's Trust. Ford заплатила немалую цену за Jaguar, но так и не смогла сделать эту торговую марку лидером в сегменте престижных машин и равноправным конкурентом моделям Mercedes, BMW и Lexus. Novell в 1994 году выкупила программный пакет WordPerfect за 1,7 млрд. долл., но так и не смогла превратить его в успешного конкурента Microsoft Word и Microsoft Office. Поэтому спустя менее чем два года Novell продала WordPerfect за 124 млн. долл. наличными и ценными бумагами. Другие примеры неудачных поглощений — поглощение компанией Viacom компании Blockbuster и приобретение компанией USA Waste компании Waste Management.