Типы стратегий интегрированного роста

     Основная доля инвестиций в последние годы направлялась в сектор нефтедобычи, что соответствовало стратегической линии компании на укрепление и расширение сырьевой базы, рост добычи.

     Направлениями инвестиционной политики компании «ЛУКойл» являются:

• оптимизация соотношения собственных и заемных средств;
• формирование портфеля инвестируемых проектов, в котором сочетаются высокорисковые и сверхдоходные инвестиции с надежными, но обеспечивающими средний уровень рентабельности. Конкретно для компании это означает сочетание проектов с относительно более быстрыми сроками окупаемости в сфере нефтепереработки, нефтехимии и, особенно, сбыта продукции с долгосрочными инвестициями в разведку и освоение новых месторождений и поддержание добычи на действующих месторождениях;
• проведение активной амортизационной политики, стимулирующей технологическое обновление производства;
• приобретение акций предприятий нефтегазового комплекса, обеспечивающих стратегическое усиление компании за счет эффекта синергии.

     Инвестиционная  программа компании «ЛУКойл» на ближайшее время, как и раньше, на 80% состоит из средств, направляемых на развитие добычи нефти. В этой части программы – средства на сокращение числа бездействующих скважин на освоенных месторождениях, разведка, освоение новых месторождений в Западной Сибири и других нефтегазоносных регионах страны. Инвестиции в зарубежные проекты (азербайджанские, казахстанские), а также в сооружение каспийского трубопровода предполагается финансировать за счет зарубежных партнеров, в т.ч. за счет стратегического инвестора «ЛУКойла»- американской компании «Атлантик Ричфилд» (АРКО). Вторым крупным направлением инвестиций будут вложения в модернизацию Пермского НПЗ, третьим – расширение сбытовой сети, в частности, сооружение нескольких десятков автозаправочных станций на территории России, в республиках СНГ, странах Балтии, Турции.

     К сожалению, в инвестиционной программе  компании «ЛУКойл» не уделяется достаточно внимания таким направлениям диверсификационной деятельности, как углубление переработки  углеводородного сырья (попутного нефтяного газа, сжиженного газа, фракций переработки нефти и др.) с целью получения нефтехимической продукции. Практика работы транснациональных и крупнейших национальных нефтегазовых компаний показала, что выручка от реализации нефтехимических товаров занимает существенную долю в суммарной выручке компании и что в период падения цен на нефть и нефтепродукты именно «нефтехимическое крыло» позволяло компаниям удерживать основные финансовые показатели на приемлемом уровне.

     Компания «ЛУКойл» пока самостоятельно решает проблему поиска инвестиционных ресурсов, поскольку отечественная банковская структура не ориентирована на реальный сектор экономики, а государственное финансирование сведено практически до нуля. В этой связи наряду с указанными выше источниками компания прибегает к продаже своих акций, выкупанию акций у держателей, приобретению акций других предприятий, различным альянсам и стратегическим союзам. Такого рода деятельность является дополнением к инвестированию в новое строительство и модернизацию.

     При выборе проектов компания исходит из совокупности показателей рентабельности и риска. Обычно используются стандартные  процедуры оценки эффективности  проекта (см. гл. 6), которые дополняются  экспертными оценками экологической  приемлемости и улучшения социальных индикаторов. Наибольшую сложность представляет собой определение портфеля инвестиционных проектов. Сложность возникает из-за взаимного влияния проектов и каждого из проектов по отношению к накопленному капиталу. Для повышения уровня обоснованности разрабатываемых инвестиционных программ компания создает специализированное управление инвестиционными проектами.

     По  мере развития рыночных отношений в  нефтегазовом комплексе все большее  значение приобретают операции по покупке  активов с целью поглощения и слияния. Такой метод структурного роста рассматривается в компании в качестве альтернативы инвестированию в новое строительство и модернизацию действующего производства. Учитывая тот факт, что процесс приватизации нефтегазового комплекса еще продолжается, компания «ЛУКойл» в качестве стратегической задачи приняла решение участвовать в конкурсе по продаже акций нефтяных компаний, еще находящихся в государственной собственности (компании «Роснефть», «Славнефть» и др.). Особую привлекательность представляет собой компания «Роснефть», контролирующая значительные запасы нефти и имеющая долю в перспективном международном проекте «Сахалин». Однако за акции «Роснефти» между нефтяными компаниями предстоит борьба. Чтобы победить, компании образуют альянсы и стратегические союзы: «Газпром» плюс «Ройял Датч Шелл» (крупнейшая в мире англо-голландская нефтяная компания); «Сиданко» (контролируемая ОНЭКСИМбанком) и «Бритиш петролеум»; «Юкос» и «Сибнефть» образовали суперхолдинг «ЮКСИ». Не стоит в стороне «ЛУКойл», который образовал стратегический союз с РАО «Газпром» и нефтяной компанией «ОНАКО».

     Таким образом, в описываемый период компания успешно реализовала финансово-инвестиционную стратегию типа «Консорциум», предусматривающую  консолидацию инвестиционных ресурсов на базе интеграции отечественных предприятий, расположенных вдоль технологической цепочки «сырье – конечный продукт». В качестве источников финансирования использованы собственные средства, вторичная эмиссия акций, привлеченные средства интегрированных предприятий. Кредиты пренебрежимо малы. В последнее время намечается трансформация финансово-инвестиционной стратегии в направлении привлечения иностранного капитала путем выхода на мировые фондовые рынки (размещение ценных бумаг типа АДР). Компания имеет иностранного стратегического инвестора. Реализует пакет инвестиционных проектов, нацеленных главным образом на ресурсно-рыночные стратегические решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Итак, стратегическое управление — это  процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

     Стержнем  стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

     С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление — это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

     В качестве практического исследования была предложена стратегия развития предприятия нефтяной промышленности, которая состоит в использовании  комбинированной стратегии, сочетающей элементы стратегии интенсивного роста  и интеграционного роста. Предложенная комбинированная стратегия позволяет предприятиям нефтяной промышленности с помощью преимуществ вертикальной интеграции и включения в нее государства увеличить разработку новых месторождений и, следовательно, увеличить объем производства, что даст предприятию возможность использования экономии издержек от масштабов производства. 
 
 

     Список  использованных источников

1. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 1999. — 296 с.;
2. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./Общ. ред. и вступ. ст. Е. М. Пеньковой.-М.: Прогресс, 1990.-736 с.;
3. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М. :Издательский дом "Вильяме", 2007. — 928 с.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 1997г.-520 с.;
5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование.- М.: Изд-во "Инфра-М", 2003. -220 с.;
6. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000.- 736 с.;
7. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. - 236 с.;
8. Каширин М. Эффективный инструмент управления компанией // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. – 2004. - №2. – 12-15.
9. Концепция развития приоритетных направлений в ПСМ и стройиндустрии на 2001-2005 годы. //«Строительные материалы». — 2001. - №6.
10. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 254 с.;
11. Материалы сайта корпорации ЖБК-1. http://www.belbeton.ru/
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002. - 325 с.;
13. Николаич Д. А., Стратегии и структуры холдинговых компаний. //Статья опубликована на сайте http://www.big.spb.ru/
14. Попов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 396 с.;
15. Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менедж-мент: Учеб. Пособие. – М: ИНФРА-М, 2003. - 336 с.;
16. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для Вузов.—М.: Изд-во "Зерцало", 2001. - 536 с.;
17. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для Вузов.—М.: Изд-во "Зерцало", 2001. - 632 с.