Управление брендом

Произведем расчет показателей матрицы БКГ. Рассчитаем показатель рост рынка (РР). Этот показатель характеризует движение услуг на рынке, что выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте – отношение вкладов за последний период к предпоследнему). Следовательно,

РР1=564,96/256,8=2,2; РР2=124,4/124,41=0,99992;

РР3=132,95/133,98=0,992312; РР4=115,0/116,44=0,987633;

РР5=1001,52/256,8=3,9; РР6=75,18/175,45=0,428498;

РР7=122,99/67,48=1,822614; РР8=350,92/87,73=4;

РР9=47,69/73,37=0,649993.

Рассчитаем показатель Относительная доля рынка (ОДР). Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка банка находится как отношение объема реализации услуг к емкости рынка данной услуг.

ОДР₁=8/32=0,25; ОДР₂=50/50=1;

ОДР₃=62/31=2; ОДР₄=57/43=1,32558;

ОДР₅=2/14=0,14286; ОДР₆=7/6=1,16667;

ОДР₇=12/88=0,13636; ОДР₈=6/7=0,85714;

ОДР₉=16/32=0,5.

Диаметр круга, выраженный в относительных единицах (объем реализации одного из услуг  принимается за единицу), выбирается пропорционально доле объема услуг в объеме реализации (необходимо, чтобы с матрицей можно было «работать», поэтому надо быть внимательным при выборе эталона).

Рисунок 1 – Матрица BKG АККСБ «КС БАНК».

Соотнесем полученную диаграмму с матрицей БКГ. Границы  квадрантов матрицы здесь показаны стрелками. Каждый продукт (номера продуктов отмечены цифрами), выпускаемый компанией, соотносится со своим квадрантом матрицы БКГ.

 

3. Совершенствование процесса управления брендом по ОАО АККСБ

3.1. Рекомендации по совершенствованию процесса управления брендом

 

Прежде чем определять новую суть бренда, компании должны решить, будут ли они в принципе придерживаться старой концепции и лишь незначительно дополнят ее, или, напротив, бренд нужно позиционировать совершенно иначе. Если новая суть бренда будет основываться на его уже признанных сильных сторонах, то необходимо удостовериться, что новая концепция не будет основана на противоречащих друг другу факторах привлекательности бренда.

Отличие от конкурентов. При разработке бренда нужно помнить, что по важным для той или иной группы потребителей параметрам бренд должен отличаться от торговых марок конкурентов. Лояльность потребителей в долгосрочной перспективе бренд завоюет лишь в том случае, если будет четко выделяться на общем фоне. Это значит, что факторы привлекательности бренда необходимо подбирать так, чтобы сохранить или создать уникальность бренда.

Наличие у компании достаточных ресурсов. Подогнать бренд под желания потребителя недостаточно: чтобы всегда выполнять все обещания, которые подразумевает бренд, компания должна обладать необходимыми ресурсами. Иногда, если их не хватает, нужно, пока ресурсы не будут созданы, прибегнуть к промежуточному позиционированию. Но при любых условиях нельзя закладывать в бренд обещания, которые компания не в силах выполнить.

Определение сущности бренда и выявление факторов его привлекательности – только часть работы. Результаты анализа должны превратиться в детальное руководство к действию для всей организации. Методы многовариантного анализа, такие как пат–анализ или причинно–следственные модели, позволяют понять, что и как нужно делать, чтобы реализовать абстрактные параметры бренда, скажем при разработке продукта или в рекламе. Для этих целей анализируется взаимозависимость различных параметров бренда.

Успех бренда в конечном счете зависит от того, насколько повседневная работа компании отвечает принятым решениям. Поэтому важно спланировать проведение внутренних и внешних мероприятий.

Информационная концепция и эффективность расходов. Компания должна разработать информационную концепцию и через соответствующие каналы и СМИ последовательно доносить суть бренда и связанные с ней факторы привлекательности до внешней аудитории. С учетом этой концепции, основанной на сути бренда, а также выявленных в ходе анализа факторах привлекательности нужно затем строить рекламную кампанию. Как правило, эти факторы должны быть четко описаны в «креативном брифе» – руководстве к действию для рекламного агентства, которому будет доверено общение с внешней аудиторией. Необходимо также разработать соответствующий маркетинговый инструментарий для устранения причин, мешающих потребителю принять решение о покупке. При этом нужно помнить, что средство массовой информации, эффективное на одной стадии, может оказаться бесполезным на другой, и учитывать это при планировании медийного бюджета.

Внутренние мероприятия. Процесс  создания стоимости на всех уровнях компании необходимо увязывать с сутью бренда и с обещаниями, с которыми он ассоциируется. Для этого суть бренда и основные факторы его привлекательности должны последовательно доноситься до потребителей через специальные мероприятия, которые проводились бы в ключевых (в смысле общения с клиентом) подразделениях, скажем в отделе продаж. Например, сеть продовольственных магазинов так формулирует суть своего бренда: «С нами покупки делать легко и быстро». Значит, деятельность всей компании должна быть организована таким образом, чтобы потребители могли быстро и просто делать покупки (от этого зависит и количество персонала).

Полезно при проведении внутренних мероприятий создать  так называемое руководство по бренду, которое помогает, учитывая содержание бренда, сформулировать конкретные требования к деятельности подразделений компании. В идеале это должно касаться не только работы отдела маркетинга. Следуя руководству, компания сможет работать на уровне эффективности, соответствующем сути бренда. И наконец, успешная реализация разработанного плана действий требует постоянного внимания менеджмента и координации всех шагов, направленных на развитие бренда. Поскольку контекст, в котором существует бренд, постоянно меняется, необходимо также регулярно пересматривать и корректировать стратегию бренда.

3.2. Разработка мероприятий, поддерживающие бренд ОАО АККСБ

 

В качестве специальных мероприятий, поддерживающие бренд ОАО АККСБ Банк рассматривает, в первую очередь, доходы, полученные от кредитования, а также комиссионные доходы. В 2013 году Банк планирует формирование и внедрение новых банковских продуктов и услуг:

1. не менее 3-х стандартных банковских продуктов по кредитованию малого и среднего бизнеса;
2. внедрение системы Мобильный банк для частных клиентов;
3. внедрение системы Интернет-клиент для частных клиентов;
4. дальнейшее развитие проекта «Карта школьника»;
5. разработка банковских продуктов по банковским гарантиям;
6. внедрение новых тарифных планов в расчетно-кассовом обслуживании в целях увеличения остатков на расчетных счетах;
7. внедрение нового кредитного продукта для держателей банковских карт.

К внешним факторам, которые могут оказать влияние  на эффективность деятельности банка относятся:

– изменения  государственной экономической  политики;

– изменения  в нормативно – правовой базе деятельности кредитных организаций;

– инфляционные процессы;

– изменение  курсов иностранных валют;

– общие и  структурные (отраслевые и региональные) тенденции экономического развития;

– иные экономические, политические и финансовые факторы.

2012 год для  банковской системы России характеризуется как посткризисный период. Кризис ликвидности преодолен, однако его последствия вывили проблемы, существующие в банковской системе. Изменились требования регулятора к коммерческим банкам. Поддержка, проводимая Центральным банком России в кризисный период, сменилась ужесточением критериев по многим направлениям банковской деятельности.

Используя в  своей деятельности наработанные за предыдущие годы положительные результаты, учитывая существующую конкуренцию  на региональном рынке банковских услуг, а также, ориентируясь на сложившуюся экономическую ситуацию, Банк в очередной раз оценил правильность выбранной им стратегии и сконцентрировался в работе на самых важных и успешных рыночных сегментах. Масштаб проводимых Банком активных операций значительно вырос, что послужило фактором для роста основных показателей. Ежегодно отмечается рост основных показателей деятельности Банка. 2011 год не стал исключением.

За 2011 год капитал (собственные средства) увеличился в основном за счет увеличения уставного капитала, прироста стоимости имущества в результате переоценки. По итогам 2011 г. Банком получена балансовая прибыль в размере 9,874 млн. рублей (прибыль до налогообложения). Основным фактором, который оказал влияние на сокращение размера прибыли, стала сложная экономическая ситуация, связанная с преодолением последствий финансового кризиса, и как следствие рост кредитных рисков. Данный фактор привел к значительным расходам на создание резервов, росту процентных расходов по средствам клиентов (некредитных организаций), что привело к снижению балансовой прибыли Банка по сравнению с предыдущим годом.

Следуя выбранной  стратегии развития в качестве универсального банка АККСБ «КС БАНК» (ОАО) продолжил работу по расширению банковской сети, внедрению новых банковских услуг и технологий, улучшению качества обслуживания клиентов. В 2011 году, как и прежде, Банк ставил перед собой задачи качественного роста, интенсификации и повышения производительности труда сотрудников, роста эффективности деятельности в целом, что позволило обеспечить достижение поставленных целей даже в условиях постоянно меняющейся экономической ситуации. И уже в 1 квартале 2011 г. Банком получена чистая прибыль а размере 9 799 тыс. руб. что в 11 раз больше размера прибыли, полученной в 1 квартале предыдущего года. В связи с изменением организационной структуры дополнительных офисов банка и изменением должностных обязанностей работников структурных подразделений планируется повышение качества обслуживания клиентов и рост перекрестных продаж, как частным, так и корпоративным клиентам. Банк планирует повысить эффективность работы структурных подразделений и сети банковского оборудования: банкоматов и терминалов самообслуживания за счет увеличения функциональных возможностей банковского оборудования и повышения квалификации работников банка.

3.3. Повышение  эффективности управлением брендом ОАО АККСБ

 

Инструмент  «Драйверы силы бренда ОАО АККСБ Банк», разработанный BBDO Consulting (Германия), в качестве основной характеристики рассматривает силу бренда как готовность потребителя платить больше за определенный бренд и позволяет не только измерить эту силу, но и определить факторы, которые делают бренд более привлекательным в глазах потребителя и оправдывают его высокую по сравнению с конкурентами цену. Модель драйверов силы бренда (см. рис 1) демонстрирует, что продуктовые характеристики и ценности бренда влияют на предпочтение бренда и на желание потребителя переплачивать за бренд (принятие премиальной цены – ППЦ) как напрямую, так и косвенно.

 

Рисунок 1 –  Модель драйверов силы бренда

 

В рамках исследования измеряется сила влияния каждого  из показателей как для всего рынка в целом, так и для каждого отдельного бренда на рынке. Это позволяет рассмотреть бренд в контексте всего рынка, увидеть его слабые и сильные стороны, сравнить его силу с силой конкурентов. Более того, модель помогает определить, какая именно характеристика или ценность большего всего влияет на предпочтение бренда или принятие премиальной цены. Для анализа полученных данных и оценки модели был выбран метод моделирования структурными уравнениями. Благодаря этому не самому простому методу удалось понять, как компоненты модели влияют друг на друга в комплексе, а не по отдельности, учесть всю совокупность связей, как распределены силы влияния компонентов друг на друга (см. рис 2)

 

Рисунок 2 –  Результаты анализа: общая модель

 

Ключевыми характеристиками, влияющими на силу бренда ОАО АККСБ Банк, оказались качество, внешняя привлекательность и инновации. В то же время история бренда, доверие, и воспринимаемая высокая цена являются лишь дополнительными, вторичными преимуществами бренда. Они делают бренд ОАО АККСБ Банк более привлекательным, подкрепляя (поддерживая) основное преимущество, «работая в паре» с ним. И использовать их как самостоятельные драйверы будет не эффективно. Исследование потребителей показало, что VW достаточно успешен в коммуникации всех этих драйверов. Абсолютно все характеристики и ценности оцениваются выше среднего, но большего всего выделяются ценности «самовыражение», «функциональность», «удовольствие» и характеристики «история бренда», «привлекательность» и «качество продукта». Именно эти характеристики и ценности (за исключением «истории бренда») являются драйверами предпочтения VW (см рис 3).

 

Рисунок 3 – Драйверы предпочтения

 

Несомненно, предпочтение будет влиять напрямую и на принятие ценовой премии, но что еще может заставить нашу аудиторию принять цену за VW, чей индекс принятия премиальный цены на сегодняшний день ниже. Анализ драйверов силы бренда показывает, что, в первую очередь, это престиж. (см. рис 4). Несомненно, здесь кроется противоречие, так как VW изначально позиционируется как «народный», демократичный банк. Тем не менее, именно восприятие бренда как символа определенного социального статуса повлияет на рост ППЦ в российском ценовом сегменте 10 000-20 000 долларов.

Этот вывод  позволяет разрабатывать дальнейшие рекомендации по продвижению бренда. Возможно, имеет смысл продвигать более премиальные модели бренда под ценностью «престижа», чтобы это повлияло на общее восприятие мастер бренда. Другой вариант – это поиск уникальной для VW территории социального престижа, не через богатство и экслюзивность, как это делают другие бренды, а, например, через авторитет бренда, благодаря его уникальной истории.