Управление организационными изменениями

Органический тип приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все время возникают  незнакомые задачи, которые не могут  быть решены стандартными подходами  и методами, поэтому требуется  новые методы решения проблем. Большое  значение придается расширенным, а  не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь  существует между всеми уровнями - как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной  работы.

Понимание особенностей типов  организационных культур позволяет  увидеть и осознать, через какие  методы, способы осуществляется деятельность людей, каков язык, нормы, что приемлемо, а что отвергается. Ведь мало знать, что нужно предпринять для  достижения результата, необходимо уметь  донести свое знание до понимания  руководства, коллег, подчиненных, используя  такие понятия, инструменты, которые  будут приняты во внимание и приведут к желаемому результату.

Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения структур, технологий, умений, квалификации, но и  ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.

Важно, насколько организация  приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым  условиям, какие внутренние процессы ей в этом могут помочь или помешать.

Исходя из этого, можно  сказать, что органический подход к  внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого  члена команды. При механистическом  подходе невозможно достигнуть комплексности  изменений и усовершенствовать  организацию.

3. Методы управления  изменениями в организации

Выделяются два полярных метода организационного развития и  изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных  соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие  методы, делая акцент на осуществление  перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический  подход. Руководители - приверженцы  Теории О - в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В Таблице 1 представлены характеристики этих теорий.

Таблица 1

Охарактеризуем более  подробно эти теории и сравним  их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями.

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями  сверху вниз. Обычно они не вовлекают  менеджеров и служащих более низкого  уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они  используют военную метафору, - «только  генералы имеют общий взгляд на поле боя». Лишь президент компании может  принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения  новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых  для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют  слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия альтернативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.

Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь  на стратегиях, структурах и системах – «жестких элементах» организации. Это те элементы, которые могут  быть легко изменены сверху вниз и  способны принести быструю финансовую отдачу.

Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без  всестороннего плана, контролируемого  сверху.

Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Саманта Гошел и Кристофер Бартлетт пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому последовательному плану. Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и все, что необходимо для выживания и процветания компании. Следующий шаг изменений - найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений. С. Гошел и К. Бортлетт утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее дадут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены.

Используя Теорию Е, руководство  компании ждет от консультантов готовых  решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений  в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные  гонорары.

В 1990-е годы Теория Е стала  доминирующей моделью организационных  изменений в США. Затем она  стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных  причин подобной популярности - получение  быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового  состояния. Глобальная финансовая система  делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы - это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения.

Цель изменений согласно Теории О - развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Сторонники Теории О, такие, как Питер Сендж, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. П. Сендж считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание «обучающейся организации».

Однако, хотя сторонники Теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая «обучающаяся организация» - лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е.

Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. Как утверждает Вайрон Беннис, в основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений.

Опора на ценности и поведение - отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает  набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную  культуру и регламентируют поведение  служащих.

Сторонники Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления.

В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше  использовать поощрения (стимулы) в  процессе изменений, подкрепляя возникшее  поведение, чем использовать стимулы  на ранних стадиях, управляя поведением людей.

В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е.

Майкл Бир и Нитин Нориа считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в "чистом" виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.

Таким образом, концепции  организационного развития Теория Е  и Теория О, определяют соответствующую стратегию перемен и предоставляют руководителям право выбора на использование того или иного метода.

3.1 Жесткий метод  (Теория Е)

Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения  изменений, включающие реструктуризацию и реинжиниринг (поднятие предприятия  на новый уровень путем новых  технических решений).

В научных работах выявлено несколько методов, которыми могут  воспользоваться менеджеры для  управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно  выделить три основных метода:

• применение власти;
• переподготовка специалистов;
• применение разумных расчетов.

Подходы к осуществлению  изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и  заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение  между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

Исследование показало, что  наиболее действенным методом преодоления  сопротивления персонала организационным  изменениям оказалось увольнение или  смещение с должности отдельных  сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека - нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, «мягкие» методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям.

Действительно, в большинстве  случаев, прежде чем прибегнуть к  увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить  в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. «Обязательно нужно постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками - лучшее решение и для него, и для предприятия».