Формирование конкурентной стратегии для ООО «ЦДЗиР «Лада»

Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Основными при этом являются целенаправленные действия, благодаря которым фирма выгодно отличается от своих соперников.

На Рисунке 1 представлены   варианты всех возможных стратегий, в результате которых формируется итоговая реализуемая стратегии медицинского  центра. В своей известной статье, написанной вместе с Дж. Уотерсом в 1985 году, Г. Минцберг провел различие между продуманной стратегией, т.е. планируемой заранее (намеченная или сознательная стратегии), и возникающей стратегией, т.е. образующейся без предварительного обдумывания (развивающаяся или спонтанная стратегия) или даже вопреки (нереализованная стратегия) [19,С.78]. «Идея разграничения продуманной и возникающей стратегий медицинского  центра была развита Г. Минцбергом в 1987 г.

 Продуманная стратегия

 

 

 

 Нереализованная

                    стратегия Возникающая

стратегия

 

 

Рисунок 1- Продуманные и возникающие стратегии медицинского  центра [19, С.79]

 

В результате проведенного анализа стратегий медицинского  центра автор обосновал пять определений стратегий (по первым буквам «Р» пяти ключевых английских слов):

1. Стратегия как план (plan). Это продуманная стратегия, которая формируется в результате тщательно обдуманных и заранее спланированных действий. Ее основу составляет стратегический процесс, который представляет собой логичную и структурированную последовательность событий. Такой подход к стратегии в бизнесе стал традиционным и направлен на выявление и определение приемлемого набора стратегических альтернатив.
2. Стратегия уловка (ploy). Это продуманная стратегия, которая, в отличие от стратегии как плана, общей для всей медицинского  центра, используется для специальных случаев. Она представляет собой специфическую программу, тактику или маневр для того, чтобы обмануть конкурентов.
3. Стратегия как модель поведения (pattern). Это возникающая или спонтанная стратегия, которая создает элемент непредсказуемости в действиях медицинского  центра, особенно с точки зрения внешнего наблюдателя, например, конкурента. Так, организация может начать свою деятельность с четко определенных целей или намерений, но оказаться вынужденной скорректировать зги намерения в ответ на динамичное изменение внешней среды. В этом случае, как показано на рис. 4, итоговая реализуемая стратегия медицинского  центра может быть определена как процесс слияния продуманной и возникающей стратегий.
4. Стратегия как позиция (position). Это продуманная стратегия, направленная на решение задачи позиционирования медицинского  центра в рамках соответствующей отрасли деятельности. При этом понятие стратегии относится к используемой технологии, возможностям, масштабу производства и рынкам – ко всему, что связано с прямой конкуренцией. В более широком стратегическом контексте позиционирование представляет собой равновесие между организацией и той средой, в которой она ведет свою деятельность.
5. Стратегия как перспектива (perspective). Это спонтанная стратегия, которая возникает из представлений внутри медицинского  центра об окружающем ее мире. В таком виде стратегия может проистекать из определенного набора нематериальных ценностей или «корпоративного духа». Например, если убеждения работников и организационная культура рассматриваются как важные стратегические активы, то в медицинского  центра будут стремиться как можно больше расширить сферу действия этой культуры, прививая ее новым служащим и распространяя в новых подразделениях. При этом персонал будет отвергать те идеи, взгляды и подходы, которые не соответствуют устоявшимся корпоративным нормам.

Главный вывод, который сделал Г. Минцберг в результате анализа сущности стратегии медицинского  центра, выражается в следующем: «стратегия представляет собой фундаментальные области знаний об медицинского  центра как инструмент коллективного восприятия и действия. В конечном итоге изрядная доля путаницы в данной области является результатом внутренне противоречивого и ненадлежащим образом понятого применения термина стратегия. Посредством объяснения и использования пяти определений нам предоставляется возможность внести ясность в эту неразбериху и, тем самым, улучшить нашу способность понимать и управлять процессами формирования стратегии» [18, С.69].

Исходя из изложенного, стратегия медицинского  центра - это генеральная программа развития медицинского  центра, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды.

Таким образом, чтобы сформировать конкурентную стратегию медицинского  центра необходимо эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании и определить необходимые действия и решения менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий. Поэтому правильно сформированная стратегия - это одновременно и запланированная деятельность, и реакция на изменения обстоятельств. 

 

 

2. Классификация и разработка конкурентных стратегий организации

Стратегия является основным инструментом управления развитием фирмы.   Согласно Портеру, разработка конкурентной стратегии сводится к четкой формулировке того, какими должны быть цели предприятия, какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей, какими методами предприятие будет вести конкуренцию.

 «Колесо конкурентной стратегии» представлено на (рис.1) включающее в себя:

• ось колеса — это цели компании, включающие общее определение ее конкурентных намерений, конкретных экономических и неэкономических задач, результатов, которых она планирует достичь;
• спицы колеса — это средства (методы), с помощью которых компания стремится реализовать свои основные цели, ключевые направления деловой политики.

Рис. 2- «Колесо конкурентной стратегии»

 

По каждому пункту схемы кратко определяются ключевые моменты деловой политики (в зависимости от характера бизнеса формулировки могут быть более или менее специфичны). Вместе цели и направления представляют собой концепцию стратегии, которая выступает для компании руководством, определяющим ее развитие и поведение на рынке. Как и в колесе, спицы (методы) исходят из центра (целей) и связаны друг с другом.

В общем виде разработка конкурентной стратегии связана с рассмотрением ключевых факторов, определяющих для организации границы ее возможностей (рис. 3). Преимущества и слабости компании — в структуре ее активов и компетенций по сравнению с конкурентами, включая финансовые ресурсы, технологическое состояние, узнаваемость брендов и др. Индивидуальные ценности организации включают мотивацию и запросы как топ-менеджеров, так и других работников компании, реализующих выбранную стратегию. Преимущества и слабости в сочетании с индивидуальными ценностями определяют внутренние ограничения выбора стратегии.

Рис. 3- Разработка конкурентной стратегии

 

Не менее важно при разработке конкурентной стратегии учесть внешние по отношению к организации факторы, задаваемые ее окружением. Понятие «окружение» понимается Портером весьма широко, оно включает действие как экономических, так и социальных сил. Ключевым элементом внешней среды компании является отрасль (отрасли), в которой она конкурирует: структура отрасли в значительной мере определяет правила игры, а также допустимые варианты конкурентных стратегий.

Интенсивность конкуренции в отрасли — явление далеко не случайное. Она определяется экономической структурой отрасли, а не субъективными факторами (например, везением или особенностями поведения действующих конкурентов). Согласно Портеру, состояние конкуренции в отрасли зависит от действия пяти основных конкурентных сил (рис. 4). Совокупное воздействие этих сил определяет конечный потенциал прибыльности в отрасли, измеряемый как долгосрочный показатель прибыли на инвестированный капитал. Отрасли существенно различаются по потенциалу прибыльности, поскольку различны действующие в них конкурентные силы. При интенсивном их воздействии (например, в таких отраслях, как производство автомобильных шин, бумажная промышленность, черная металлургия) компании не получают впечатляющих прибылей. При относительно умеренном воздействии высокие прибыли — обычное явление (в производстве оборудования для нефтедобычи, косметических изделий и туалетных принадлежностей; в сфере услуг).

 

Рис. 4- Модель пяти конкурентных сил Портера

Майкл Портер предложил революционный подход к разработке стратегии предприятия — с использованием законов микроэкономики. Он стал рассматривать стратегию в качестве базового принципа, который можно применять не только к отдельным компаниям, но и к целым секторам экономики. Анализ стратегических требований в различных отраслях позволил исследователю разработать модель пяти сил, учитывающую действие пяти конкурентных факторов:

1. Появление новых конкурентов. Конкуренты неизбежно приносят новые ресурсы, что требует от остальных участников рынка привлечения дополнительных средств; соответственно, снижается прибыль.
2. Угроза заменителей. Существование на рынке конкурентоспособных аналогов продуктов или услуг вынуждает компании ограничивать цены, что сокращает выручку и снижает прибыльность.
3. Способность покупателей отстаивать собственные интересы. Это влечет за собой дополнительные издержки.
4. Способность поставщиков отстаивать собственные интересы. Приводит к повышению себестоимости и росту цен.
5. Соперничество между существующими компаниями. Конкуренция требует дополнительных инвестиций в маркетинг, исследования, разработки новых продуктов или изменения цен, что также снижает прибыльность.

Влияние каждой из этих сил изменяется от отрасли к отрасли, но все вместе они определяют прибыльность компании в долгосрочной перспективе.

Портер предлагает три базовые стратегии: абсолютное лидерство в издержках; дифференциация; фокусирование. Используя эти стратегии, компании смогут противодействовать конкурентным силам и достичь успеха. Для эффективной реализации выбранной базовой стратегии необходимы: разработка целенаправленных стратегических планов (организационных мероприятий), согласование действий всех подразделений компании, слаженная работа команды. На основе базовой стратегии каждая компания разрабатывает свой собственный вариант стратегии. Портер ясно дает понять, что ни в одной отрасли не существует единственной «лучшей» стратегии: разные компании используют различные стратегии, в каждой из отраслей действуют одни и те же пять конкурентных сил, хотя и в разных сочетаниях.

Основное преимущество и привлекательность моделей Портера — в их простоте.

Майкл Портер предложил эффективные методы для анализа явления конкуренции и для разработки стратегии компании (как на внутренних, так и на международных рынках). Он продемонстрировал преимущества совместного исследования стратегических и экономических задач, чем внес важный вклад в развитие понимания стратегии и конкуренции[35, С. 123]. Формирование стратегии конкретной организации представляет уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов.

Разработка стратегии – процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия по-разному решают эту проблему. Так сложные и крупные организации разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования.

На предварительном этапе анализируется личный потенциал руководителей предприятия и их заинтересованность в разработке стратегии.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (см. табл.2)

 

 

 

 

 

 

Таблица 2- Основные этапы и методы формирования стратегии организации

Этап	Характеристика этапа	Используемые методы
Предварительный	Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика организации по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства и привлеченных экспертов.	Анкета директора. Анкетный опрос. Бизнес-диагностика.
Выработка альтернативных стратегий	Формирование рабочих групп для разработки разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспертов.	Мозговый штурм. Проблемно-деловая игра. Коллективная работа с экспертами.
Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений	Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ.	Экспертные методы. Сетевые методы. Стохастические графы.Интуиция руководителя.

 

Это выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по организации работы над стратегией. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете стратегия развития предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией.

Второй этап, включает формирование рабочих групп, которые будут заниматься подготовкой стратегических альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:

• научно-техническое;
• экономическое;
• отношения с поставщиками и потребителями;
• социальное;
• экологическое