Ценовая и неценовая конкуренция

      Для определения конкурентности  предприятия необходимо провести анализ внутренней и внешней среды.

Анализ внутренних факторов производится с целью выявления тех изменений, которые произошли внутри организации в результате реализации ее предыдущего стратегического плана. Анализ позволяет:

установить недостатки и слабые стороны в структуре, ресурсах, культуре, которые необходимо устранить или по крайней мере ослабить их воздействие на работу организации в будущем;

тщательно изучить, какие сильные стороны организации помогут ей осуществлять свой дальнейший рост и повышать конкурентоспособность.

В последнее время мощности предприятия загружены достаточно сильно, но оборудование в своей основной массе имеет значительный износ.

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

На основании приведенных и обработанных статистических данных есть возможность отследить тенденцию развития отдельных видов продукции.

ЗАО «КМО» предлагает широкий ассотримент продукции для проведения работ ударно-вращательным способом. Весь буровой инструмент и оборудование (горно-шахтное и буровое) изготовлены из высокопрочных материалов, надежны, безопасны, характеризуются долгим сроком службы и высокими эксплуатационными показателями Предприятие производит более 30 типов лезвийных и штыревых коронок (диаметр 85 – 160 мм), погружные пневмоударники, буровые штанги, станки пневмоударного бурения самоходные буровые установки и т.д. 

Продукция ЗАО «КМО» применяется как при открытых, так и подземных горных работах для:

1. добычи рудных и нерудных  материалов

2. добычи драгоценных металлов(золота, драгоценных камней)

3. добычи строительных материалов(щебня, камня, гравия)

4. строительства зданий (бурение  и фундамент)

5. строительства туннелей

6. бурения скважин на воду.

 В плановом производстве завода более 30 наименований серийно выпускаемых машин и около 2000 наименований запасных частей. Предприятие поставляет свою продукцию как на внутренний рынок, так и на экспорт. Иностранные компании, пожелавшие сотрудничать с ЗАО «КМО» приобретают наше оборудование и инструмент, предпочитая его зарубежным аналогам, т.к. надёжность и простота позволяет эксплуатировать станки без существенных дополнительных затрат на обслуживание. Оборудование работает на всех рудных предприятиях России. Оно используется при строительстве гидротехнических сооружений и при добыче полезных ископаемых.  Продукция завода экспортируется в 32 страны. Скреперные лебедки работают на предприятиях Норвегии, Сирии, Бразилии, Чили, Индии, Мали, Алжира, Вьетнама, Польши. Болгарии и в странах СНГ. 
Буровые станки и буровое оборудование применяются на Кубе, в Никарагуа, Республике Сейшельские острова, Эфиопии, Гвинее, Лаосе, Сирии, Алжире, Вьетнаме, Польше, Болгарии, Румынии, на Мадагаскаре и в других странах.

 Большая часть сотрудников ЗАО «КМО» работает на предприятии много лет, хорошо знают и выполняют свою работу. Однако большинство из них имеют предпенсионный или пенсионный возраст.

В отношении каждого из основных и дополнительных деловых процессов выявим, какие из характеристик процесса являются сильными, а какие – слабыми сторонами деятельности ЗАО «КМО» (табл. 1).

Таблица 1

Сильные и слабые стороны ЗАО «КМО», определяемые действием факторов микросреды

Составляющие микросреды	Сильные стороны	Слабые стороны
Конкуренты	Прочные позиции на рынке	Слабо развитый маркетинг
	Высокий уровень прибыли
	Стабильное финансовое положение	Недостаточно гибкая финансовая политика
Поставщики	Близкое расположение потребителей	Высокие цены на сырье и материалы
	Развитые транспортные сети	Возможный срыв сроков поставок материалов и комплектующих
Потребители	Хорошие отношения с заказчиками	Недостаточно налаженные отношения с промышленными предприятиями, нуждающимися в горнорудном оборудовании
	Хорошее знание рынка

 

Факторы и условия общего внешнего окружения не оказывают прямого воздействия на оперативную деятельность организации, но предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. Общее внешнее окружение характеризуют следующие факторы: экономические; политические; научно-технические; правовые; социально-культурные.

Влияние этих факторов на организацию может проявляться в виде возможностей, использование которых может оказать положительное влияние на деятельность организации, а также угроз, характеризующих такие факторы, которые при их реализации представляют опасность для организации.

Анализ бизнес - окружения предприятия предполагает исследование пяти основных конкурентных сил: потребителей, поставщиков, существующих конкурентов, потенциальных конкурентов и товаров-заменителей.

На российском рынке из отечественных производителей горношахтного оборудования для ЗАО «Кыштымское Машиностроительное Объединение»  можно выделить несколько основных конкурентов – это предприятия города Кыштыма ООО «СпецБурМаш» и предприятия России ООО « Завод Горных Машин» (город Орск), ООО «ПРОМСРЕДМАШ» (город Екатеринбург).  

По сравнению со своими ближайшими конкурентами, ЗАО «Кыштымское Машиностроительное Объединение»  находится в более выгодном положении. Это связано с тем, что ЗАО «Кыштымское Машиностроительное Объединение» придерживается конкурентной стратегии «широкой дифференциации» и «оптимальной цены»,  занимает выгодное географическое положение, имеет развитую инфраструктуру, устойчивую систему энергоснабжения и свободные производственные мощности и площадь; проводит сервисное обслуживание своего оборудования, обеспечивает необходимыми запасными частями в течение всего срока эксплуатации. Также у ЗАО «КМО» есть собственная web-страница в Интернете http://www.oaokmo.ru/ на которой представлена исчерпывающая информация о заводе и реализуемых им товарах .

Важнейшими формами влияния поставщиков на организацию являются: установление цены на материалы и комплектующие; качество поставляемых материалов и комплектующих; срыв сроков поставок материалов и комплектующих; отказ от разработки и внедрения новых заказов.

В целом, потребительский рынок ЗАО «Кыштымское Машиностроительное Объединение»  можно разделить на два крупных сегмента: мелкие организации и крупные компании, получающие прибыль от своей деятельности( «Норильский Никель», «УГМК», «ЕВРАЗ»)

Появление новых конкурентов в отрасли ограничено необходимостью иметь производство с большим количеством и широкой номенклатурой сложного и дорогостоящего оборудования. Немалое значение оказывает опыт работы в данной отрасли, а также и то, что горное оборудование весьма сложное по своей конструкции и технологии изготовления. Китайская продукция имеет примерно одинаковую цену , но не отвечает критериям качества.

На основе проведенного анализа разработаем перечень возможностей и угроз 3АО «КМО», определяемых влиянием факторов макросреды (табл. 2.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2

Возможности и угрозы ЗАО «КМО», определяемые влиянием факторов макросреды

Блоки факторов макросреды	Возможности	Угрозы
Политические	Рост таможенных пошлин на промышленное горношахтное оборудование	Изменение правил перевозки ж/д транспортом
	Развитие инвестиционной политики в сфере производства горношахтного оборудования
Экономические	Полное и регулярное финансирование бюджетных организаций	Рост инфляции
		Ограниченное и непостоянное финансирование бюджетных организаций
Технологические	Освоение ЗАО «КМО» новых передовых технологий и материалов	Снижение темпов промышленного производства и сокращение потребности введения новой техники
Социально-культурные	Улучшение уровня жизни	Изменение вкусов потребителей

 

 

Исходя из проведённого в табл. 3 SWOT - анализа ЗАО «Кыштымское Машиностроительное Объединение» можно отметить следующие основные проблемы, стоящие перед предприятием:

устаревшие основные фонды, что ведет к большим затратам на ремонт и обслуживание, а соответственно и к увеличению себестоимости производимой продукции.

недостаточный контроль за качеством производимой продукции, что влечет за собой увеличение брака на всей цепочке производственных операций.

нехватка высококвалифицированных кадров в технологической службе, ведущий к недостаточному технологическому обеспечению некоторых подразделений основного производства.

Таблица 3

Матрица SWOT – анализа ЗАО «КМО»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Достаточные финансовые ресурсы; Собственный инженерный центр;  Высокая квалификация  персонала;  Хорошая репутация  у покупателей;  Известность в качестве  лидера рынка;  Возможность получения  экономии от роста объема производства;  Подходящая технология;  Наличие инновационных  технологий и возможности их  реализации   Выгодное географическое положение;    Устойчивая система энергоснабжения;     Свободные производственные мощности и площадь;   Собственная web-страница в Интернете	Отсутствие ясных стратегических направлений; Ухудшающаяся конкурентная позиция;  Устаревшее оборудование; Внутренние производственные проблемы;  Отставание в области  исследований и разработок;  Слабое представление о рынке;  Недостатки продукта;  Узкая продуктовая  линия;  Маркетинговые способности  ниже среднего;  Неспособность  финансировать необходимые изменения;   Недостаточный контроль за качеством производимой продукции;   Большинство сотрудников имеют предпенсионный или пенсионный возраст.
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Выход на новые сегменты и рынки,  Расширение продуктовой линии,  Ноу-хау в выпуске новой продукции,  Снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки,  Освоение взаимодополняющих продуктов, Возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией,  Ускорение роста рынка,  Вертикальная интеграция.	Возможность появления новых конкурентов,  Замедление роста рынка,  Изменение потребностей и вкусов покупателей,  Растущее воздействие поставщиков,  Возможность поглощения более крупной фирмой,  Неблагоприятная политика правительства,  Неблагоприятные демографические изменения;   Дефицит специалистов.

 

 Таким образом проведенный анализ выявил средний уровень конкурентоспособности данного предприятия , так как многие позиции в таблице могут быть улучшены результатом деятельности управленческого аппарата.

 

 

Заключение

В России существует огромный невостребованный инновационный потенциал, который может служить источником идей и новых продуктов для промышленности. Авторы разработок пытаются найти возможность организовать производство и сбыт оригинальной и конкурентоспособной продукции, базирующейся на новейших изобретениях. Шансы изобретателя привлечь капитал только под идею нового продукта значительно ниже, чем возможности промышленного предприятия, планирующего освоить производство нового продукта, располагающего опытом, производственными мощностями и квалифицированным персоналом. Однако примеров эффективного сотрудничества ученых и промышленников практически нет. Причина в том, что в нашей стране недостаточно развиты механизмы венчурного финансирования. Например, в Тайване законодательно определено, что автор разработки может получить от корпорации, которой переданы права на производство и сбыт продукции на базе его изобретения, до 15% так называемых технических акций предприятия.  
Таким образом, российские предприятия имеют все условия и возможности для решения задачи создания новой конкурентоспособной продукции и обеспечения высокого качества ее производства. Причем эта проблема может быть решена администрацией предприятия посредством исключительно организационно - управленческих мер. Эффективная рыночная стратегия и реалистичные планы. Многие предприятия, имеющие необходимый технологический потенциал и способные производить качественные продукты, не в состоянии эффективно действовать на рынке. Зачастую это вызвано тем, что предприятие не имеет четкой стратегии, ориентированной на определенные целевые группы потребителей, разработанной с учетом конкурентных преимуществ и существующих возможностей предприятия, включая: опыт работы в определенной отрасли, научно-технический потенциал, организационные и финансовые возможности. 

Список используемой литературы

1. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью Издательство: Омега-Л Год: 2009, 328 с.

2      Багиев, Г.Л.  Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн.  – СПб.: Питер, 2010. – 736с.

3      Беляев, В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учеб. / В.И. Беляев. – М. : КНОРУС, 2009. – 456 с.

4     Бендина, Н.В. Маркетинг (конспект лекций). / Н. В. Бендина. – М.: «Приор-издат», 2011. – 215 с.