Школа дизайна

2) возникающие таким  образом стратегии, как правило,  носят спонтанный характер и  принимают форму позиции или  уловки, а не перспективы;

3) микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени;

4) макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

Используя термин "власть", обозначались влияния, выходящие за пределы экономики, что подводило достаточно близко к политике. Политика в данном контексте означает использование власти иным, нежели чисто экономическим, образом. Подобный подход предполагает использование скрытых, нарушающих нормальное течение экономических процессов, методов, приемов, ходов, однако он в равной степени допускает и заключение преследующих аналогичные цели взаимовыгодных соглашений, альянсов.

Властные взаимосвязи  вплетаются в каждую организацию, что  нашло отражение в формировании двух ветвей школы власти: нелегитимной - микровласть, имеющая отношение к игре политических сил, или алегитимной - власти внутри организации и процессах стратегического управления. Макрополитика рассматривает использование властных рычагов самой организацией.

Практически в каждой организации имеются три легитимные, т. е. официально признанные, системы: формальное руководство, укоренившаяся культура и сертифицированная экспертиза. Но в определённых ситуациях используемые ими средства направлены на достижение нелегитимных целей. В то же время четвертая система - политика, средства которой нельзя назвать в полной мере легитимными, может использоваться для реализации однозначно законных задач. Рассмотрим четыре конкретных момента.

1. Политика как  система влияния может действовать  на манер дарвиновского отбора, обеспечивая занятие лидерских позиций наиболее сильным членам организации. Официальное руководство покровительствует единственной командной цепочке, что позволяет слабым лидерам подавлять сильных подчиненных. Поскольку эффективные лидеры рвутся к власти, они получают возможность продемонстрировать в "игре" свой потенциал.

2. При использовании  политических методов, как правило,  обсуждаются все существенные стороны проблемы, в то время как прочие системы влияния могут оказывать поддержку лишь какой-то одной из сторон.

3. Политические  методы позволяют стимулировать  назревшие перемены, которые могут  блокироваться легитимными системами влияния.

4. Политические  методы могут облегчить осуществление  перемен.

Существуют следующие  политические методы принятия стратегий:

1) выявлять политические  реалии и управлять ими. Образование  коалиций является естественным  и спонтанным результатом конкурентных  требований, касающихся распределения ресурсов и исходящих как извне, так и изнутри системы;

2) уметь оценивать  значимость поддержки со стороны  менеджеров среднего звена. Высшее  руководство в той или иной степени зависит от менеджеров среднего звена, от их технических знаний и функциональных навыков. Если руководство организации примет решение и будет неуклонно проводить его, не обращая внимания на отношения менеджеров среднего звена, сопротивление со стороны образуемых последними коалиций может весьма существенно снизить эффективность подобного рода действий, а то и вовсе свести их на нет;

3) надо учиться  использовать политические средства:

- эквифинальность - примерно одни и те же результаты могут быть получены при использовании различных методов. Руководству необходимо осознать, что достигнутый результат важнее, чем методы, которыми он достигается;

- выполнимость - гораздо  лучше согласиться на удовлетворительные  результаты, чем потерпеть поражение при попытке добиться

- оптимальных"  результатов на основе непопулярной  стратегии;

- генерализация  - переключение внимания с частных  вопросов на более общие помогает  развязать руки руководству компании  в поисках стратегии и соответствующих  ей политических методов, в  достаточной мере эффективных и одновременно способствующих пониманию персоналом задач организации;

- концентрация внимания  на первостепенные вопросы - позволяет  отвлечься от текущих нужд  в пользу долгосрочных, а потому  и более фундаментальных интересов  организации;

- прогноз поведения  коалиций - руководство компании  должно больше внимания уделять  анализу текущих вопросов, выявляя  потенциальных участников коалиций, которые формируются вокруг текущих организационных проблем;

4) управлять поведением  коалиций:

- научиться управлять  коалиционной структурой организации  с целью ограничить влияние  оппозиции;

- пересмотреть стратегию  и / или соответствующую ей  политику таким образом, чтобы  снять конфронтацию;

5) предпринимать  прямые действия против оппозиционной  коалиции:

- создавать упреждающие  коалиции - руководство компании  само может организовать "группу  поддержки" своей стратегии из менеджеров среднего звена, предварительно распространив в организации соответствующую информацию;

- создать контркоалицию, если оппозиционная коалиция уже сформировалась;

- изменить положение  лидеров оппозиционной коалиции  в организации - перемещая или  даже понижая в должности лидера оппозиционной коалиции, можно оказывать существенное воздействие на его потенциальную эффективность;

- назначать членов  коалиции в советы директоров, комитеты или рабочие группы, что приблизит их к новой  информации о ситуации, а новые  схемы социального влияния в  итоге могут привести к пересмотру взглядов, приведших их в стан оппозиции;

- усилить разъяснительную  работу с членами коалиции - эффективно  в тех организациях, руководство которых не поддерживает тесных связей с персоналом, а общается преимущественно с отдельными, ключевыми фигурами из числа подчиненных, которые, возможно, не слишком эффективно информируют работников о предлагаемой руководством стратегии;

- избавиться от  лидеров коалиции - устранение лидеров  коалиции часто является эффективным  способом борьбы с ней.

В определенных ситуациях  целесообразно признать поражение  и изменить стратегию.

Анализ поведения  заинтересованных групп - это попытка  совладать с политическими силами на основе рационального подхода и в определенной мере - стремление школы планирования избавиться от сопутствующей политике грязи. Р. Фримен предложил обобщение некоторых идей в модели "процесс формулирования стратегии заинтересованных групп".

1. Анализ поведения заинтересованных групп. "Первый шаг в созда-нии стратегических программ для заинтересованных групп - анализ поведения. Выделим три категории поведения любой из заинтересованных групп по каждому вопросу:

- актуальное (наблюдаемое)  поведение;

- потенциальная  кооперация - может иметь место в будущем и которая позволит организации достичь положительных результатов в данном вопросе;

- конкурентная угроза - генерирует помехи или препятствует  достижению целей организации".

2. Объяснение поведения заинтересованных групп. "Следующая задача - логическое объяснение поведения заинтересованных групп. Ее решение предполагает, что менеджер пытается представить себя на месте их представителей, старается вжиться в эту роль".

3. Анализ коалиций. "И последний аналитический шаг при построении стратегических программ для заинтересованных групп - поиск возможных коалиций среди себе подобных" (Фримен, 1984).

4.9 Школа  культуры 

По мнению сторонников  этой школы, общепринятые убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активные стратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.

Культура - это зеркальное отражение власти. Власть "берет  в руки" объект, называемый организацией, и дробит его на части, при этом ее интересует прежде всего собственная выгода. Культура связывает совокупность индивидов в единую сущность под названием "организация", и интересует ее всеобщая польза.

В сфере менеджмента "открытие" культуры состоялось в 1980-х годах благодаря успехам  японских корпораций. Взгляд на стратегический менеджмент с позиций культуры сформировался позже.

Культуру можно  изучать с позиции стороннего наблюдателя, определяя, почему люди ведут  себя определенным образом, объясняя их действия уникальностью социальных и экономических отношений, или изнутри - с позиций ее исконных представителей, полагая культуру субъективным процессом интерпретации, не имеющим никакого отношения к абстрактной, универсальной логике.

Культуру составляют интерпретации мира, человеческая деятельность и отражающие их артефакты. Для нас организационная культура ассоциируется с коллективным познанием. Она становится "мнением организации", общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, в бытующих в организации преданиях, ее символах, в сооружениях и продуктах. Э. Петтигрю увидел в организационной культуре "ясно выраженную социальную ткань", которая, подобно соединительным тканям в теле человека, прикрепляет "кости" организационной структуры к "мышцам" организационных процессов. В каком-то смысле культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела.

Чем теснее связаны  друг с другом интерпретации и  действия, тем глубже они укореняются  в культуру, причем на поверхности существует множество очевидных связей между ними.

Сила культуры может  быть пропорциональна степени ее ускользания от сознательного понимания. Джерри Джонсон отметил, что организации с сильными культурами характеризуются набором "принимаемых на веру допущений", которые "защищены сетью культурных артефактов", включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые "вписывают страницы настоящего в историю организации", используемый ими язык и т. д.

Для описания сильной  культуры организации, т. е. разделяемой  всеми ее членами твердых убеждений, отличающих данную компанию от других, будем пользоваться словом "идеология".

Каждой политической системе, как правило, свойственна  определенная идеология (капитализм, социализм и т. д.). Каждое общество и этническая группа характеризуются уникальной культурой. Очевидно, что все уровни культуры и идеологии (в обществе, отрасли и организации) взаимно влияют друг на друга.

Выделяются следующие  основные посылки школы культуры:

1) формирование  стратегии - это процесс социального  взаимодействия, основанный на общих  для членов организации убеждениях  и понимании;

2) верования индивида  есть результат процессов приобщения  к определенной культуре или  социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда могут оставаться для них малопонятными;

3) следовательно,  члены организации способны лишь  отчасти охарактеризовать убеждения,  на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными;

4) как следствие,  стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна);

5) культура и  в особенности идеология содействуют  скорее не стратеги-ческим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической \ перспективы организации.

Связи между понятиями "культура" и "стратегия" многочисленны  и разнообразны.

1. Стиль принятия решений. Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздействуя на процесс формирования стратегии. Культура действует как вечный фильтр, Последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. Организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они готовы и хотят увидеть.

2. Сопротивление стратегическим изменениям. Общая привержен-ность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Доминирующая в организации культура является наиболее мощным внутренним препятствием фундаментальным изменениям. Карл Вейк сказал: "Корпорация не обладает культурой. Корпорация и есть культура. Вот почему ее чрезвычайно трудно изменить".