Шпаргалка по дисциплине "Маркетинг"

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

Сокращенный вариант. Организац.структур(Ос) управл-я в сервисн орг. Линейн орг структур. Ос турфир представлена подразделен-ми с их взаимосвязями. В турфир особое положен занимает отдел раб с клиент. Эт центральн звено турфир, на обеспечен раб кот-го раб-ют остальн подразделен. Те, в Ос дан отдел линейно взаимосвяз со всеми др отдел. Ос управления Т-м позволяет упорядоч совокупн-ть взаимосвяз-ых элемент внутри люб тур.орг, тур рынк. Управление тур.структурой представл-т собой распределен задач м\у структурн подразделен и работн-ми. Ос управления в сф Т вкл. звенья (отделы), уровн (ступени) управл-я и связи м\у ними – горизонтальн и вертикальн. На высшем ур управлен – дирек-ом и его заместит-ми, разраб-ся решен стратегич хар-ра, затраг-ие полит орг-ции в сф развит тур деят, расширения геогр-ких маршрутов. Помимо эт, руководит осуще-ют координир-ие деят-ти св подчинен. Линейная орг.структур управлен – основыв-ся на принцип единства распределен поручен, согласно кот-му право отдават распоряжен имеет тольк вышестоящ инстанц. Тур. орг-цию возглавляет руковод-ль, в его подчине наход-ся замест-ли – руковод-ли линейн подразд. Они наделены всеми полномоч для реализац единоличн руководств св подчинен. Такую структур часто назыв однолинейн. К преимущ линейн структур можн отнести: простое построен; однозначное определен задач, ответстве-ти; жесткое руководств органами управлен, единоначалие; оперативн-ть и точност управленч решен. Но для эт структур хар-ны: затруднит-ые связи м\у инстанц; концентрац власти на верхн ур управлен; сильная загруз сред. уровней управлен; перегруз персонала инфой и др. Линей структур управлен использ-ся в малых тур.орг.

Вопрос №16. Организация заработанной платы.

Орг-ция зарплаты (з\п). Орг-ция з\п осущ-ся с помощ нормативов, тарифн сист, форм и сист з\п, районных коэффициентов. Тарифные системы - совокупн нормативов, опред-щих дифференциацию оплаты труд в зави-ти от сложност и услов труда, форм з\п. и отрасли. Выделяют 3 типа тарифн сист в иностран гос-вах: «американский» (не учитыв-ся анкетн дан работн-в, за одинак робу выплач-ся з\п вне завис-ти от квалификац, возраст и др кач), «японск» (учитывают анкет дан: пол, возр, образован, стаж раб) и «западноевропейск» (деление работн по продолжит-ти их проф подготовки). Формы и сист з\п - это порядок ее начислен в завис-ти от организационных услов произв-ва и результат труда. Сущ-ет 2 форм з\п: *Сдельная - за выполнение объема работ. з\п =  числу произведен ед изделий, умнож-х на расценк. *Повремённая по тарифной ставк /окладу за фактическ отработ вр. Опред-ся путем умножен час тарифн ставки на фактически отработ-ое вр в час. Тарифная ставка - это абсолютн размер оплат труд различных гр и категор рабочих за ед раб. вр. Исходной явл-ся min-ая тариф ставка и ставк рабочих 1 разряд, труд кот-ых явл-ся наименее сложным. Более квалифици-ый труд оплач-ся исходя из приведен в тарифн сетк  тарифных коэф-овв, определяемых по соотношен уровней оплаты труда данного и 1 разряда. Тарифный коэф-т низш разряд принимается равным 1. Тарифн коэф-ты последующ разряд показ-ют, во скольк раз соответствующие тариф ставк больше тарифн ставки 1 разряда. В рамках повременной формы выдел-т след. сист: Простая повременная сист оплат труд работн-в. Размер з\п завис от тариф ставк, соотв-щей присвоенному квалификацион разряд, /от оклада и отработ раб. вр. Повременно-премиальная сист оплат труд. В этом случ работ сверх заработка по тариф ставке (окладу) за фактически отработан вр допол. получ премю за достижен опред-х показателей. Регулир-ие оплат тру должн осущ-ся: гос-ом, кол-вным договор, рынком труд. Важн пробл, кот-ая должн решатс менеджерами состоит в определен оптимальн доли з\п в общ доход работ-ов.

Вопрос № 17. Менеджмент гостиниц. Службы гостиниц и предоставляемые ими услуги.

Менеджмент гост. Службы гост., услуги. Все гостин имеют чет иерарх менеджмента, в рамках котор все его члены занимают опред место в соответствии со св статус. В нижн части иерарх наход-ся люд, кот-ые заняты непоср-но раб-ой (производств-й персонал гости). Над ними возвышютс менеджеры: 1.менедж, руководящие деят-ю только отдельн сотрудн -они не контрол-ют дея-ть др. менедж; 2.менедж, управляющ раб-ой др. менедж; 3.менедж высшег звена, отвечающие за постановк глобальн задач, формирование стратег развит гост. Они ответственны перед руководств гостин. Осн службы, имеющиеся в любой гостин: 1.Сл.Прием и Размещ. обеспеч прием, регистрац, размещене турист по №, расчеты, бронир мест и орг-цию отправки турист. Службу возглавляет менеджер по размещен. В его подчинен входят: бюро регистрац, портье, администрат, бюро обслужи-я, швейцары, гардеробщ, кладовщ камеры хранен, служба бронир-я. Сист бронир-я вкл. в себя комплекс ЭВМ, объединенных в сеть и связ-ых модемной связью с различн-ми город мира. Осни задач комплекс явл-ся: бронир-е № по заказу в дан гостин; бронир-е № по заказу клиентов в др гостин; бронир на различе виды трансп, пр. крупные гостин комплексы, включенные в м/унар-ые цепи, имеют единую сист брони типа «Габриэль», «Галилео», «Амадеус» и др. Состав службы: директор /менеджер по эксплуатац №, служба приема и размещен, служба горничн, объединенная сервисн служб (швейцар, коридорн, гардеробщ, служащ гаражн хоз-ва), служба портье, служб консьержа, служб посыльн, инспектор по уборк №, служб безопасн-ти. 2.Административн служба отвеч-т за орг-цию управлен всеми служб гостин комплекс, решает финанс вопр, вопр кадр-го обеспеч-я, контрол-ет соблюден установлен норм и правил по охран труд, техник безоп-ти, противопожарн безопасн-ти. Состав службы: секретариат, финансов служб, кадров служб, эколог, инспекторы по противопожар безоп-ти и технике безопасн. 3.Служб эксплуатац номер фонда обеспеч-ет технич-ое обслуж-ие и ремонт жилых и вспомогат-х помещен, подготовк их к заселению, уборк и планов ремонт. Менеджер дан служб руководит гр по ремонт и обслуж-ю № фонда, горничн, уборщик, консьерж и тд. 4.Служб общ пит обеспеч-ет обслуж-е гостей предприятия в ресторан, кафе /барах гостин, решает вопр по орг-ции и обслуж-ю банкетов, презентаций и т.д. Состав службы: кухн, ресторан(ы), бары, кафе, служб банкетинга. 5.Коммерч-ая служб занимаетс вопро-ми оперативн-го и стратегич планир-я. Анализир-т результ хозяйств и финанс деят-ти. Состав службы: коммерч директ, служб маркетинг. 6.Инженерные (технические) служб — создают услов для функционир-я сис кондиционир-я, теплоснабжения, электротехнич-х устройств, систем телевид-я и связи и пр. Состав службы: гл инженер, служба текущ ремонт, служба связи и др. 7.Вспомогат-ые службы: услуги прачечн, бельевой, службы уборк помещен, услуги склад и др. 8. Доп службы оказывают платные услг: парикмах, бассей, саун, соляр и др. 9. Служб досуга: зрелищн услуг, кино, концерты, робу спец. клубов и пр.

Вопрос№18.Формы и средства морального стимулирования в системе мотивации персонала (на примере туристской фирмы).

Стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.

Стимулирование труда– это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Моральное стимулирование трудовой деятельности - это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника. Стимулирующее воздействие морали базируется на наличии нравственных побуждений к труду и в рамках системы мотивации и стимулирования персонала организации образует различные формы общественной оценки достижений и заслуг работников. Моральное стимулирование "запускает в действие" мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание заслуг, награда, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте, участие в конкурсе, привлечение к управлению и многие другие методы. Объединяя их многообразие, можно выделить четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала: систематическое информирование персонала,  организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе.

Одним из значимых методов морального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности организации (общества) и поэтому поощряемые публично и официально. 

Главная цель награждения как метода стимулирования персонала - сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность. 
Вопрос»19.Факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников сферы сервиса и туризма.

Факторы, оказывающие наиболее существенное влияние на профессиональную эффективность работников можно разделить на две большие категории: - факторы, действующие со стороны работника:•способности,  •личные и деловые качества, •понимание своей рабочей роли, •мотивация, •отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством, •отношения с товарищами по работе,  •трудовая этика и мораль, •профессиональнее знания и навыки, •состояние здоровья, •отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи работника. 

Недостаток способностей может с успехом компенсироваться за счет высокой мотивации работника, его самоотдачи в работе и готовности принимать на себя ответственность.

- факторы, действующие со стороны организации:• физические условия работы (шум, освещенность, вентиляция и др.), •стиль руководства и сложившаяся практика управления, •знания и квалификация руководителя, •действующая в организации система стимулирования труда, •особенности организационной культуры, •организационная структура, •оборудование: его качество, состояние и соответствие современным требованиям,•обеспеченность необходимыми ресурсами. 

Рассматривая проблему оценки эффективности труда, следует иметь в виду, что на эффективность работы персонала оказывают влияние не только знания, способности, установки отдельных работников, но и та производственная среда, которая окружает людей в организации.

Кроме этих факторов есть еще 2 вида. Материальные факторы:-привязка материального вознаграждения к результатам труда. -периодическое премирование сотрудников . -надбавки за квалификацию . -внутрифирменные льготы , такие как оплата проезда, питания (возможно частичная), надбавки за стаж работы, выплаты при выходе на пенсию, путевки в дом отдыха, подарок к дню рождения, ссуды при покупке жилья и другие.

Психологические факторы:-формирование и развитие корпоративного духа и философии организации. Высшим руководством предприятия должна быть разработана и доведена до сведения всех исполнителей. Важно обеспечить наличие обратной связи, что позволит руководству лучше понимать и учитывать интересы персонала предприятия; -общественное признание личного труда. Укрепление чувства полезности выполняемой работы обеспечивает рост самоуважения, что ведет к повышению производительности труда. -разработка и соблюдение режима труда и отдыха, правил гигиены труда. Создание такой материальной среды, которая бы наилучшим образом отражалась на физической, интеллектуальной и психической трудоспособности человека. Например, введение в штат (или периодическое приглашение) психолога-консультанта способствовало бы правильному подбору членов группы внедрения, предотвращению и разрешению межличностных конфликтов, а также личных проблем сотрудников; -возможность профессионального роста и уверенность в будущем. -развитие дружеских отношений в коллективе . Такие отношения позитивно влияют на эффективность деятельности и формируются, когда место каждого сотрудника в организации определяется исключительно по его способностям и результатам труда. Большое значение приобретает формирование развитого чувства принадлежности к первичному коллективу и вообще к организации; -правовая защищенность сотрудников . Руководство организации должно давать своим сотрудникам гарантии, что все дела с ними будут формализованы и вестись в соответствии с законом, что сотрудник, выступивший с критикой, не будет подвергнут гонениям, что администрация не будет собирать информацию о поведении сотрудника за пределами организации и о жизни членов его семьи.

Вопрос№20.Коучинг как современный подход к развитию персонала организации сферы сервиса и туризма.

Коучинг — это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека с целью достижения успеха .

Коучинг смело можно назвать "терапией успеха" или целой системой реализации цели

по данным исследования компании "ManchesterInc.", определяющего в количественном выражении влияние коучинга на развитие бизнеса, компании, заказывающие коучинг для своих руководителей, отмечали улучшения в: 
- Производительности (отметили 53% руководителей) 
- Качестве (48%) 
- Укреплении организации (48%) 
- Обслуживании клиентов (39%) 
- Снижении жалоб потребителей (34%) 
- Отсутствии текучести руководителей, которые пользовались коучингом (32%) 
- Снижении издержек (23%) 
- Итоговой доходности (22%) 
Руководители отмечали улучшения в: 
- Рабочих отношениях с непосредственными подчиненными (directreports) (отметило 77% руководителей) 
- Рабочих отношениях с непосредственными руководителями (71%) 
- Командной работе (67%) 
- Рабочих взаимоотношениях с коллегами (63%) 
- Удовлетворенности работой (61%) 
- Снижении конфликтности (52%) 
- Приверженности компании (44%) 
- Работе с клиентами (37%).

Бизнес-коучинг – это инструмент для достижения большей осознанности, четкого понимания целей, более высокой компетентности, желаемых результатов, направленных на благополучие клиента, и направлен как правило на развитие бизнеса.

Бизнес–коучинг направлен на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей компании. При этом проводится работа с отдельными руководителями компании и с командами сотрудников.

Коучинг-менеджмент в действии 
Одна из модифицированных разновидностей коучинг-менеджмента и обучения - метод "Обучение действием". В основе этого метода также лежат развивающие вопросы. Целью метода является решение сотрудником компании в процессе обучения какой-либо сложной задачи, профессиональной, личной и иной другой (кейса). Проходит он в виде еженедельных или ежемесячных встреч группы. По технологии "Обучения действием" участник может взять для проработки только реальную и сложную для него задачу для которой он не видит пока путей решения. Очевидно, что компании выгодно обучение, сразу выдающее результаты. Таким образом, в организации можно решить большое количество сложных и разноплановых задач и при этом значительно развить сотрудников. Например, темами обучения (кейсами), выносимыми сотрудниками на обучение, могут стать вопросы управления временем, продаж, разработки нового документа в организации, решения сложной ситуации во взаимодействии с коллегами из других отделов или с клиентами и др.