SWOT – анализ как инструмент маркетингового исследования

2. Анализ среды, включает в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. Он необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; и внутренней среды организации. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы и включает изучение влияния экономики, правового регулирования и менеджмента, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение. 
Анализ внутренней среды проходит по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; денежки фирмы; маркетинг; организационная культура предприятия.

 

3. Выбор стратегии и ее оценка.

Стратегия - это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы  взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации  в окружающей среде, приводящее организацию  к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования, перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования, а также в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает компания. При стратегическом планировании предприятиями могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т.д.

Обычно выделяют четыре основных типа стратегий:

А) Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия  развития продукта.

 Б) Стратегии интегрированного  роста - стратегия обратной вертикальной  интеграции, стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции.

В) Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Г) Стратегии сокращения - стратегия  ликвидации, стратегия "сбора урожая", стратегия сокращения, стратегия  сокращения расходов.

 

4. Выполнение стратегии. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.  
 
5. Оценка и контроль выполнения. На данном этапе стратегического планирования руководству организации надобно сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта. Также следует обратить внимательность на изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы. При необходимости должны приниматься решения по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов, в частности может быть изменена организационная структура или проведены другие мероприятия по организации. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей. 
 
Таким образом, основная проблема стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития.

 

 

 

 

 

 

3. Анализ внешних и внутренних факторов влияющих на деятельность предприятия 

Внешние факторы.

Любая фирма функционирует, имея связи  с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей  соответствующей информации. С рынка  фирма получает деньги и снова  информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о  товарах конкурентов и т.д. Таким  образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая  система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению  к поставщикам товаров. В ответ  на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно  связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней  средой. К внешней среде обычно относят:

- покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

- конкурентов;

- посредников  – транспортн. фирмы, торговые агенты и т.п.;

- финансовые учреждения;

- рекламные агентства;

- таможенные и другие правительственные органы;

- готовящиеся законы;

- экономическую ситуацию в стране;

- политический климат;

- развитие и достижения НТР;

- культурные традиции.

 

 

К факторам оценки внешней среды  фирмы традиционно относятся:

               Факторы спроса:

• потенциал рынка;
• динамика или темпы роста рынка;
• структура спроса ( скорость проникновения и приверженность)
• доля фирмы.

     Факторы конкуренции :

• количество значимых конкурентов;
• сила марок конкурентов;
• наличие прямых заменителей;
• наличие косвенных заменителей;
• степень ценового давления;
• технологическое развитие;

         Факторы сбыта:

• количество посредников;
• наличие организованных сетей распределения;
• сила марок посредников;
• условия поставок;

         Распределение ресурсов:

• доступность сырьевых источников;

          Макрофакторы:

• законодательное регулирование;
• рентабельность отросли;
• темпы инфляции;
• инвестиционная привлекательность отрасли.

 

Понятие внешней среды складывается из двух составляющих: факторы макросреды и  факторы непосредственного окружения фирмы. К факторам макросреды обычно относят:

- экономическое состояние страны;

- политико-правовой аспект;

- социальное и культурное окружение;

- научно-техническое и технологическое развитие общества.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

 

Внутренние факторы.

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа: 

- Менеджемент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.

-  Маркетинг, включая анализ коммуникационной  программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности  с конкурентами, эффективность собственных  маркетинговых усилий;

- Персонал, особенно работа  торгового персонала, уровень  квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ  целям и задачам организации,  а также анализ контактов, новых  потребителей, стоимости содержания  торгового персонала; 

- Анализ системы сбыта  компании, потребностей и запросов  торговых партнеров, распределения  объемов продаж по членам сети дистрибуции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д;

- Анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;

- Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

- Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;

- Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости  от специфики бизнеса и рынка  могут выявиться и другие факторы, требующие тщательного анализа. В тоже время не следует скрупулезно  анализировать в любых ситуациях  все вышеперечисленные параметры. На данном этапе важно не только объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд существенно важные для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса.

 

 

 

 

 

 

4. SWOT – анализ ООО «Azercell Telekom»

Основным учредителем Azercell является компания TeliaSonera, имеющая дочерние компании в 20-ти странах таких как Швеция,Финляндия, Испания, Турция, Россия, Эстония, Непал и другие, предоставляющая свои услуги населению общей численностью более 460 миллионов. TeliaSonera – один из самых передовых холдингов, находящийся на устойчивой позиции на рынке телекоммуникаций Евразии. 
 
В настоящее время пайщиком Azercell является Fintur Holdings B.V. 
Fintur Holdings B.V. -  совместное предприятие TeliaSonera (58%) и Turkcell (42%). 
Turkcell - лидирующий GSM оператор в Турции и один из крупнейших в Европе. Основными акционерами Turkcell являются Turkcell Holdings (51%), Sonera (13%) и Çukurova Holding (7%).  
 
В настоящее время Azercell охватывает 99,8% населения и 80% территории страны (без учета 20% оккупированных территорий).

SWOT – анализ

 

Преимущества

Недостатки

 

Широко известный  бренд в Азербайджане	Высокая цена. Цены на голосовые услуги выше чем у конкурентов.
Лидер рынка. Абонентская база этого оператора составляет 4 млн. абонентов (доля рынка 60%).	Плохая рекламная политика в отличии от конкурентов
Большая зона покрытия. Зона покрытия охватывает около 80 % территории Азербайджана .	Сбои в сети интернета.
Высокий уровень качества услуг	Внедренные новые  технологии  оказываются неоправданными. Большинство  не готово пользоваться новыми услугами.
Постоянное внедрение новых услуг  и технологий.	Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытие сети требует большее количество базовых станций
Входит в объединенный холдинг  TeliaSonera  и Turkcell , одни из лидирующих операторов в Европе.	Нехватка квалифицированного персонала
Возможности	Угрозы
Снижение цен на услуги. Повлечет за собой спрос на услуги компании.	Ужесточение конкуренции и тем  самым снижение цен.
Улучшение уровня жизни населения	Расширения зоны покрытия конкурентами.
Рост спроса на дополнительные и новые услуги сети.	Усиление позиций и увеличение потенциальных конкурентов
Научно-технический прогресс. Совершенствование технологий	Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи.

 

Из проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:

• Снижение уровня доходов населения;
• Усиление конкурентов и тем самым снижение цен;
• Нужно усилить качество рекламы;

«Azercell Telekom» сможет легко справиться с такими угрозами как:

• Большое число конкурентов;
• Расширение зоны покрытия сети.

Так как сильные стороны фирмы  помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

Также на основе анализа можно сделать  вывод, что компания OOO «Azercell Telekom» достигло успехов на рынке сотовой связи в Азербайджанской республике благодаря тому, что эта первая фирма, которая сделала услуги сотовой связи действительно качественными и доступными широкому кругу населения. Заделы лидерства заключаются именно в этом. Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети.