SWOT – анализ предприятия на примере ООО «Старт»

Поведение потребителей - типы клиентов (индивидуальные потребители, посредники или промышленные организации), распределение силы влияния в рамках канала, потребности потребителей и насколько продукция компании удовлетворяет данные потребности, какие потребности товар должен и может удовлетворить.

Законодательство - действующие законы, инструкции и постановления, а также отслеживание благоприятного законодательства.

SWOT: Анализ внутренней  среды

При анализе внутренней среды следует рассматривать  следующие факторы:

Товарная политика

Какие товары производит компания, и каким образом данные товары удовлетворяют или отвечают потребностям существующих и потенциальных потребителей? Следует уделить внимание физическим, нематериальным и психологическим характеристикам товара.

Политика производства

Что, сколько и когда необходимо произвести? Для получения ответов на эти вопросы можно применить анализ узких мест или анализ безубыточности.

Конкурентная позиция

Ассортиментная политика (ширина, глубина, высота и длина  ассортимента), доля рынка, степень  концентрации отрасли промышленности

Выбор целевых групп

На какие сегменты или целевые группы ориентируется компания? Почему были выбраны именно эти целевые группы, и как они соотносятся между собой?

Политика распределения

Используются ли подходящие каналы? Какие разработки появляются на рынке? Сотрудничает ли компания с другими организациями (совместная реклама, совместные акции по продвижению товара)?

Политика коммуникаций

Рекламная политика и  политика продвижения товаров, используются ли ресурсы эффективно?

Финансовое положение

Каково финансовое положение  компании, является ли оно выгодным по сравнению с другими компаниями (в рамках одной и той же отрасли)? Сравните финансовые показатели.

Анализ рыночных тенденций

Анализ рыночных тенденций  ставит своей целью описание общих тенденций развития спроса в каждом сегменте в течение ближайших 3-5 лет. Конечная же цель — определить стадию жизненного цикла каждого товарного рынка и его объем в количественном (натуральном и стоимостном) выражении.

Внешний маркетинговый  аудит: анализ привлекательности рынка

Первой составляющей ситуационного анализа является внешний аудит, или анализ возможностей и рисков. При анализе привлекательности рынка рассматриваются важнейшие факторы внешней среды, т. е. факторы, которыми фирма не в состоянии управлять, но которые могут повлиять на маркетинговый план. Особое внимание следует уделить следующим аспектам:

• рыночным тенденциям;
• поведению покупателей;
• структуре сбыта;
• конкурентной среде;
• конкурентной среде;
• тенденциям макросреды;
• международной среде

Данные факторы могут  представлять собой возможности или риски, которые фирма должна стараться предугадывать и отслеживать при помощи маркетинговой информационной системы и делового наблюдения. Ниже мы перечислим наиболее важные вопросы, касающиеся каждого из этих аспектов. Конкретные виды необходимой информации, несомненно, зависят от категории продукции фирмы: потребительские товары длительного или кратковременного пользования, услуги или товары производственного назначения [4, с.182].

Тенденции эволюции базового рынка

Анализ структуры сбыта

Эта часть внешнего аудита относится скорее к сфере потребительских  товаров, нежели к сектору товаров  производственного назначения, где  обычно применяется метод прямых продаж. Цель — оценить будущее  состояние каналов распределения и выявить мотивацию и ожидания торговых партнеров компании.

Структура и мотивация  сбытовой сети

Конкурентная среда

Конкурентная структура  рынка — это та система, в рамках которой фирма осуществляет свою деятельность. М. Портер отмечал: «Суть формулирования стратегии заключается в борьбе с конкурентами». От силы конкурентов и их способностей во многом зависит привлекательность рыночного сегмента. Таким образом, оценка мотиваций конкурентов имеет жизненно важное значение для фирмы.

Анализ конкуренции

Тенденции макросреды

В этом разделе описываются  тенденции макросреды — демографические, экономические, политические, юридические  и социально-культурные, — способные  повлиять на развитие изучаемого рынка. Внешние факторы могут способствовать развитию фирмы, но могут стать и серьезным препятствием для ее деятельности.

Экономическая макросреда

Технологическая среда

Социально-демографическая  и культурная макросреда

Экологическая среда

Является ли наша политика (в различных  сферах деятельности) экологически

Отраслевая и корпоративная  этика

Существует ли в нашей  компании или отрасли моральный  кодекс?

Каков этический уровень отрасли, в которой мы работаем?

Соответствуют ли отраслевые ценности ценностям, востребованным обществом?

Что необходимо для того, чтобы деятельность предприятий нашей отраслине нарушала норм этики?

Вся эта информация о  макросреде, в которой существует фирма, незаменима для составления  и анализа альтернативных сценариев  развития рынка. В целом речь идет как минимум о двух таких сценариях: базовом сценарии, а также об одном или нескольких альтернативных сценариях, в основу которых ложатся различные факторы уязвимости.

Внутренний аудит: анализ конкурентоспособности  компании

Цель внутреннего аудита, называемого  также анализом сильных и слабых сторон компании, заключается в оценке ресурсов фирмы и определении типа устойчивого конкурентного преимущества, который является основой стратегии развития. Сильные и слабые стороны — это внутренние факторы (в отличие от возможностей и рисков, являющихся факторами внешней среды). Сильные стороны компании, или ее отличительные качества, показывают, какие стратегии могут помочь компании добиться успеха, в то время как слабые стороны указывают на недостатки, которые она должна исправить. Анализ конкурентоспособности не дол-гжён иметь абстрактный характер. Изучение конкурентов в целом приводит, как 'правило, к слишком пространным выводам. Под конкуренцией следует понимать наиболее опасных соперников по рынку, называемых приоритетными конкурентами.

В качестве иллюстрации рассмотрим отличительные качества торговой марки  портативного компьютера. Все они  формулируются относительно приоритетного  конкурента:

Очень высокая осведомленность  о торговой марке и имидж товара высокого качества.

Квалифицированные и  опытные продавцы.

Развитая сеть сервис центров: покупатели знают, что в  случае необходимости могут рассчитывать на быстрый ремонт.

Слабые стороны того же бренда выглядят следующим образом:

Видимого отличия в  качестве дисплея компьютеров данной марки не существует, хотя именно качество дисплея во многом определяет выбор компьютерного бренда.

На рекламу и стимулирование сбыта выделяется всего 5% от выручки, в то время как основные конкуренты тратят на это в два раза больше.

Компьютеры данной марки стоят дороже, чем компьютеры других марок, при этом их качественное отличие не воспринимается. 

Сильные стороны компании или торговой марки составляют потенциальные конкурентные преимущества, становясь основой стратегии позиционирования и коммуникации. Слабые стороны указывают неуязвимые места бренда и требуют корректирующего воздействия. «Слабости» могут быть структурными, т. е. связанными с размером фирмы. Исправить такие недостатки очень сложно.

Приведем несколько  примеров:

Лидерство в доле национального рынка, не подкрепленное международной сбытовой сетью, является уязвимым местом для фирмы в том смысле, что, будучи атакована зарубежным конкурентом, она не в состоянии предпринять ответные действия на его внутреннем рынке.

Если весь объем продаж компании генерируется одним влиятельным дистрибьютором, то фирма практически не обладает рыночной силой.

Малая или средняя  компания не располагает финансовыми  ресурсами для размещения рекламы  в наиболее влиятельных средствах  массовой информации, таких как телевидение.

Таким образом, следует  различать недостатки, которые компания в состоянии исправить и которым  в связи с этим следует уделить  приоритетное внимание в плане, и  структурные недостатки, выходящие  за рамки возможностей фирмы, сопряженные  с большим риском и требующие самого пристального внимания.

 

2 SWOT – анализ  предприятия на примере ООО «Старт»

 

 

Общество с ограниченной ответственность «Старт» (ООО «Старт») был организован в октябре 2000 года в целях удовлетворения потребностей юридических лиц, граждан и в целом региона в товарах, работах и услугах.

Директором предприятия  является Закиров Алмаз Мухаматнурович. Адрес предприятия: РТ, г. Набережные Челны, пр. Мира, 3/01.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

1. Поставка и монтаж систем кондиционирования воздуха производства японской фирмы MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD.;
2. Осуществляет гарантийное и послегарантийное обслуживание оборудования;
3. Оказывает помощь предприятиям и организациям в доработке проектно-конструкторских работ в промышленности и строительстве, в размещении заказов на их изготовлении; оказание помощи предприятиям и организациям в изготовлении, приобретении и размещении различного оборудования, техники, способствующих совершенствованию производства.

Для определения факторов, снижающих эффективности управления конкурентоспособности ООО «Старт» проведен SWOT – анализ. Для проведения анализа была использована первичная информация полученная в ходе экспертного опроса. Инструментом сбора информации являлся опросный лист, состоящий из 66 показателей. Объектом исследования является группа экспертов в количестве 10 человек, являющихся сотрудниками исследуемого предприятия. Участники экспертной группы подбирались таким образом, чтобы оценить проблемы с разных сторон. Для обеспечения большей объективности эксперты не видели оценок своих коллег.

Для оценки ООО «Старт» экспертам предлагалось оценить по десятибалльной шкале перечень предоставляемых показателей (см. Приложении В), где 10 - наиболее благоприятный фактор внешней среды/наиболее сильная сторона внутренней; соответственно, 1 - наиболее неблагоприятный фактор внешней среды/наиболее слабая сторона внутренней. Далее выявлен средний балл по каждому показателю .

На основе экспертных оценок были выявлены сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы организации (см. таблицу 2.1). Показатели в матрице расположены по убыванию, в зависимости от среднего балла.

Таблица 2.1 - Матрица SWOT – анализа конкурентоспособности

ООО «Старт»

Сильные стороны	Возможности
1	2
Качество предоставляемой продукции. Имидж и репутация организации Численность потребителей. Ценовая политика предприятия. Информационные коммуникации с поставщиками. Стабильность связи с поставщиками Вероятность освоения новых рынков. Производительность труда. Уровень квалификации управленческого персонала Уровень квалификации персонала. Своевременность поставок продукции Система найма персонала Система повышения квалификации персонала Уровень текучести кадров. Система мотивации персонала. Система оценки персонала Уровень разделения полномочий и функций Восприимчивость руководства к нововведениям Общее финансовое состояние Система управленческого учета Система бухгалтерского учета Уровень кредитоспособности Управление дебиторской и кредиторской задолженностями Расчеты с поставщиками Расчеты с бюджетами различных уровней Расчеты с государственными внебюджетными фондами Расчеты с персоналом Расчеты с клиентами	Степень роста рынка Уровень насыщения рынка Уровень охвата рынка Появление новых групп потребителей Возможность выхода на новые территориальные рынки. Повышение требований потребителей к разновидности ассортимента товара Рост доходов потребителей Погодные условия региона  Общее состояние экономики в границах рынка Воздействие валютных курсов на отрасль Состояние информационных технологий.
Слабые стороны	Угрозы
1. Организация маркетинга. 2. Система маркетинговых  исследований. 3. Уровень цен по  отношению к конкурентам. 4. Маркетинговые коммуникации. 5. Расходы по стимулированию  сбыта. 6. Система управления карьерой.	1. Повышение требований  потребителей к качеству товара. Численность конкурентов Вероятность появления новых конкурентов Вероятность повышения качества продукции конкурентами Возможность разработки новых услуг
	конкурентами Вероятность развития дилерской сети конкурентов Вероятность снижения цен конкурентами Вероятность повышения конкурентами эффективности рекламы Рост агрессивности  существующих конкурентов