SWOT – анализ предприятия на примере ООО «Старт»

 

SWOT – анализ показал, что, к сильным сторонам организации относятся такие характеристики, как: «имидж и репутация организации», «расчеты с персоналом», «расчеты с поставщиками», «расчеты с клиентами», «стабильность связи с поставщиками», «информационные коммуникации с поставщиками», «общее финансовое состояние», «вероятность освоения новых рынков», «уровень квалификации производственного персонала», «уровень кредитоспособности», «качество предоставляемой продукции», «восприимчивость руководства к нововведениям» и «своевременность поставок продукции и оборудования».

В ходе исследования сильных и слабых сторон, возможностей  и угроз ООО «Старт» получились следующие данные. Наиболее сильными сторонами организации являются система повышения квалификации персонала, уровень кредитоспособности, и расчеты с клиентами (8,9 балла). Это связано с тем, что работников отправляют на специализированные тренинги и  семинары. Продукция, реализуемая организацией быстро оборачиваемая поэтому организация имеет большие суммы в обороте, что благоприятно сказывается на получении кредитов и займов.

Организацией управляют высококвалифицированные кадры (8,6 балла), что, несомненно, благоприятно сказывается на организации, которой даже в сложные времена удается держаться на плаву.

Следующей сильной стороной организации является гибкость ценовой  политики организации (8,4 балла) так как организация применяет скидки для клиентов для их удержания. Так же вероятность освоения новых рынков за счет мобильности торгового персонала, который всегда имеет собой продукцию, так как организация предоставляет для них грузовые автомобили. Благодаря этому и поставки продукции (8,4 балла) осуществляются своевременно не позволяя потребителям оставаться без товара.

В организации текучесть  кадров минимальная – это большой  плюс, так как не надо тратить  время на переобучение персонала  и не теряется время пока новый человек сможет освоить необходимый объем работы.

Следующей сильной стороной организации является численность  потребителей (7,6 баллов). Численность  потребителей увеличивается за счет переманивания их от конкурентов.

В ООО «Старт» каждый работник занимается своим делом (7,1 балл), что позволяет эффективно использовать рабочее время, и не отвлекаться на не доработки своих коллег.

За время существование  на рынке города Набережные Челны  ООО «Старт» успела себя зарекомендовать  как честная и добросовестная организация (6,8 баллов). Во многом это играет на руку организации, так как из-за положительного имиджа потребители охотней идут на контакт.

Следующие сильные стороны  организации - это стабильность связи  с поставщиками и уровнем квалификации персонала (6,7 балла). Стабильность оплаты за поставки продукции не вызывает задержек по поставке продукции. А вкладывание организации денег на обучение персонала приносит свои плоды.

Качество предоставляемой  продукции (6,5 баллов) высокое, так как  проходит контроль на заводах, которые в основном принадлежат зарубежным компаниям.

Задержек по оплате со стороны потребителей нет, поэтому  финансовое состояние организации (6.5 баллов) стабильное.

Руководство организации  восприимчиво к нововведениям (6,4 балла), это позволяет моментально реагировать на изменение тенденций на рынке и в торговле в целом.

Мотивация персонала  организации (6,2 балла) развита достаточно хорошо. За выполнение плана или  хорошее выполнение работы работники  получают дополнительные денежные выплаты, а так же со стороны производите – это либо предметы бытовой техники, либо билеты на концерты и в кино. 

Так же к сильным сторонам организации относятся информационные коммуникации с поставщиками, расчеты  с персоналом и производительность труда (6,1 балл).

Организация держит связь  с производителями и соответственно постоянно в курсе всех изменений  или нововведений производителей кондиционерного  оборудования. Расчеты с персоналом происходит без задержек и своевременно отсюда следует и высокая производительность труда работников организации.

Бухгалтера в ООО  «Старт» высококвалифицированные (5,9 баллов), что позволяет им быстро и без задержек подготавливать документы  для клиентов, и вести бухгалтерию  организации, а так же освобождают  торговый отдел от заполнения налоговых деклараций.

Система оценки персонала (5,7 баллов) работает на высшем уровне. Руководство постоянно отслеживает  выполнение планов и объёмов работ  персонала и соответственно либо наказывает, либо поощряет  работников.

Организация вовремя и без задержек совершает расчеты с бюджетами различных уровней (5,6 баллов) и с государственными внебюджетными фондами (5,3 баллов).

Слабыми сторонами организации  по результатам экспертного опроса стали следующие показатели (см.рисунок 2.7):

Рисунок 2.2 – Слабые стороны ООО «Старт»

Организация маркетинга (4,7 балла) на предприятии развита  не очень хорошо. Исследований по конкурентам  или по доли рынка в последние  годы не проводились. Информации о конкурентах  мало.

Система маркетинговых  исследований (3,4 балла) практически не используется.

Уровень цен велик  по сравнению с конкурентами (4,9 балла). Этот показатель является слабой стороной, но за счет гибкой ценовой политики и применением отсрочек платежа этот показатель не очень ощутим.

Маркетинговые коммуникации (4,7 балла) применяются слабо.

Расходам по стимулированию сбыта (4,6 балла) тоже уделяется мало внимания хотя это не маловажный показатель.

Система управления карьерой (4,3 балла) так же является слабой стороной, так как карьерный рост слабый. Набравшись опытом и умением работники, иногда уходят к конкурентам, у которых карьерный рост более реален.

К возможностям организации  относятся следующие показатели .

Степень роста рынка (5,9 баллов). Необходимо ориентироваться на следующие мероприятия: интенсивная «напоминающая» реклама, периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта, поиск новых потребителей и предложение новых вариантов товара.

Рисунок 2.3 – Возможности ООО «Старт»

Уровень охвата рынка (5,2 баллов). Рынок кондиционеров г. Набережные Челны увеличивается ежегодно. Поэтому необходимо не потерять своих клиентов, но так же вести работу по расширению клиентской базы своего предприятия.

Появление новых групп  потребителей (5,9 баллов). Для ООО «Старт» есть возможность завоевания новых групп покупателей, путем изменения ассортимента и ценовой политики.

Возможность выхода на новые территориальные рынки (6,1). ООО «Старт» необходимо использовать возможность выхода на новые территориальные рынки не только Республики Татарстан, но и соседние регионы. Повышение требований потребителей к разновидности ассортимента товара (6,4 баллов). Все большее количество людей перестает считать кондиционер предметом роскоши и приходят к осознанию того, что кондиционер - это такой же необходимый в быту прибор, как, например, стиральная машина.

Рост доходов потребителей (7,5 баллов). Уровень стабильности в экономической сфере и общая степень благосостояния в стране. Наметившиеся в настоящее время тенденции стабилизации и укрепления экономики позволяют предположить, что в ближайшем будущем рынок кондиционеров будет развиваться достаточно уверенными темпами. Погодные условия региона (6,6 баллов). Лето 2010 года доказало, что климатические условия в нашем регионе становится более непредсказуемым. Поэтому необходимо делать акцент, на данное время года, разработав определенную программу продаж кондиционеров в летний период.

Воздействие валютных курсов на отрасль (7,6 баллов). Являясь самым большим потенциальным рынком климатического оборудования, Россия представляет собой счастливое исключение среди обваливающегося европейского рынка. Значительный валютный резерв, накопленный страной, позволяет ей уверенно чувствовать себя в условиях кризиса.

К угрозам ООО «Старт» относятся:

Повышение требований потребителей к качеству товара (4,4 балла), т.е. это означает, чтобы объективно оценить конкурентоспособность товара, ООО «Старт» должен при анализе использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель. Изменение численности конкурентов на рынке кондиционеров для ООО «Старт» является угрозой (3,4 баллов), т.к. это может повлиять на выбор покупателя. Вероятность появления новых конкурентов (4,8 баллов), влечет за собой уменьшение доли ООО «Старт» на рынке кондиционеров.

Вероятность повышения  качества продукции конкурентами (5,0 баллов), так же является угрозой для ООО «Старт». Возможность разработки новых услуг конкурентами (4,7 баллов) повлияет так же на выбор покупателей и заказчиков, что вызовет «уход» потенциальных клиентов к конкуренту.

Так же вероятность развития дилерской сети конкурентов (3,5 баллов), вероятность снижения цен конкурентами (2,6 баллов), вероятность повышения конкурентами эффективности рекламы (3,9 баллов), рост агрессивности существующих конкурентов (3,8 баллов) также отрицательно скажутся на работе ООО «Старт». Проведённый анализ системы управления конкурентоспособностью предприятия ООО «Старт» показал, что совершенствование этой системы должно проводиться по двум основным направлениям:

- совершенствование маркетинга  на предприятии;

- разработка рекламных мероприятий.

Таким образом, ООО «Старт»  фирма, которая занимается, поставкой и монтажом систем кондиционирования воздуха, осуществляет гарантийное и послегарантийное обслуживание оборудования и оказывает помощь предприятиям и организациям в доработке проектно-конструкторских работ в промышленности и строительстве и т.д.

 

Заключение

 

Стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, сводного анализа единого для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты сводного анализа, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления.

 

Список использованной литературы

 

 

1.  Вергилес Э.В. Стратегия управление организацией. / Э.В. Вергилес – М.: Инфра-М. 2011 345 с.
2. Герчикова И И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд./ И.И. Герчикова – М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 2008  433 с.
3. Дихтль Е. Практический маркетинг./ Е.Дихтль, Х. Хершген - М: Высшая школа, 2009 189 с.
4. Забелин П.В. Основы стратегического управления. Учебное пособие, 2-е издание. / П.В.Забелин, Н.К. Моисеева - М: Информационно-внедренческий центр "МАРКЕТИНГ", 2009  277 с.
5. Карпов В.Н. Стратегический маркетинг в условиях отечественного рынка./ В.Н. Карпов - М: "Маркетинг", 2010 420 с.
6. Кошер Ф. Маркетинг менеджмент /Пер. с англ. О А. Третьяк, Л. А Волковой, Ю.Н Каптуренского. - СПб.: Питер, 2009  380 с.
7. Менеджмент систем качества: Учебное пособие / М.Г. Круглое, С.К. Сергеев, В.А. Такташов и др. М.: Стандарты, 2011  472 с.
8. Мескон M.X, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ./ M.X Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 2009  385 с.
9. Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009  372с.
10. Романов А.П. Управлять прибылью - формировать критерии принятия решений для потенциальных потребителей / А.П. Романов // Управление продажами. - 2009. -№1.  с.67-78.
11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. / Р.А. Фатхутдинов – М.: Инфра-М. 2010  408 с.