Пути повышения эффективности коммуникативных процессов

Ошибочный перевод.

Менеджеры находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют  как получатели и отправители  сообщений. Они получают разнообразные  виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных  и в свою очередь должны перевести  информацию, предназначенную для  подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. Часто  бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для  людей в той области, в которой  работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны  получателю. Этот процесс требует  умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятия  действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность  постоянно от этого страдает, что  приводит к значительным убыткам.

Потери в процессе передачи или  хранения.

Последовательная  передача одного и того же сообщения  уменьшает его точность. В устном сообщении при каждой последовательной передаче теряется около 30% информации. Следовательно, на крупных предприятиях совершенно невозможно положиться на устную связь одного уровня с другим. Даже письменные сообщения, сопровождаемые разъяснениями, при передачи теряют часть своего смысла. В равной мере серьезной проблемой является удержание информации в памяти. Является ли удивительным то, что предприятия часто функционируют в обстановке неведения: исследования показывают, что сотрудники сохраняют в памяти только 50% переданной информации, а руководители всего 60. Необходимость повторения сообщения, следовательно, очевидна[7, с.430].

Невнимательность.

Часто приходится встречаться с простой неспособностью прочесть бюллетени, уведомления, протоколы, сообщения, доклады. Что касается неспособности  выслушать устное сообщение, то психологи  и работники просвещения заметили, что «слуховые аппараты» не слушающих  часто выключены, а они сами в  это время заняты мыслями о  гольфе, семейных проблемах. К сожалению, невнимательное выслушивание информации является хронической человеческой слабостью. Поэтому довольно часто  можно слышать споры по уже  решенным вопросам. Причины варьируются  от желания произвести на говорящего впечатление своими знаниями до простого неуважения к точке зрения другого  человека. В любом случае попытки  сообщить что-то тому, кто не слушает, потерпят неудачу.

Неразъясненные предположения.

Часто недооцениваемыми, но существенно важными являются неразъясненные предположения, которые лежат в основе практически всех сообщений. Например, делегирование полномочий может выглядеть конкретным, но как должны подчиненные толковать его, если они знают, что им следует принять решение, о котором конкретно не говорится, но, как они полагают, подразумевается?

Они могут  предполагать, что их руководитель имел в виду только то, что было конкретно  оговорено, или они могут предполагать, что подразумевается свобода  принятия непредвиденных решений в  интересах фирмы. Кажущаяся ясность  первоначального делегирования  полномочий вызывает подобную неуверенность  при наличии неясного предположения.

Недостаточный период приспособления.

Иногда  в сообщении говорится о перемене, которая серьезно повлияет на сотрудников: сдвиги во времени, месте, виде и порядке  работы или изменения в составах групп. Некоторые сообщения указывают  на необходимость дальнейшей профессиональной подготовки, изменении в служебном положении и т.п.

Перемены  воздействуют на людей по-разному, и  может потребоваться время, чтобы  понять полное значение сообщения. Следовательно, для сохранения эффективности деятельности важно не навязывать изменения людям, прежде, чем они не приспособятся к их последствиям.

Недоверие к автору сообщения.

Некоторые руководители славятся тем, что посылают большое количество отменяющих или  изменяющих сообщений, которые следуют  за первоначальным сообщением. Такие  сообщения являются обычно результатом  недостаточно продуманных суждений, плохо выбранной терминологии или  нелогичных решений.

Повторение  подобных случаев постепенно приводит подчиненных к отсрочке действий или к работе без энтузиазма. Недоверие  к руководителю по любой причине  мешает коммуникации[7, с.431].

Страх.

Опытные руководители признают, что в вопросах информации они должны полагаться на своих подчиненных, но надежная классификация  предмета информации и ее срочности еще не выработана, чтобы подчиненные могли руководствоваться ею при выборе того, что они должны сообщить наверх. Выбор времени и точность контрольных, проблемных и специальных докладов обычно не вселяют в руководителя чувства уверенности. Здесь всегда можно ждать неумелого отбора, полуправды или полного сокрытия истины.

Отсутствие передачи.

Для непосвященных  это «препятствие» может показаться странным и непростительным, и тем  не менее фактом является то , что руководители просто не передают нужных сообщений. Причины обнаруживаются в хорошо известных человеческих склонностях к лени, к предположению, что «все знают», к медлительности, к намеренному желанию сбить с толку. Поскольку вы не можете сообщить всего, вы и выбираете, что передать. Иногда это приводит к полному умалчиванию информации, в чем виноваты сами руководители.

Кроме этих преград существуют преграды так  называемых «организационных коммуникаций».

Искажение сообщений.

Когда информация движется внутри организации вверх  и вниз, смысл сообщений несколько  искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений  в межличностных коммуникациях. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение  смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения могут возникать  также вследствие фильтрации[7, с.432]

В организации  существует потребность фильтровать  сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень  организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его  касаются. Поскольку именно управляющие  определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных  контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может  стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации  или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Сообщения, отправляемые наверх, могут  искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более  высоким статусом, поэтому возникает  тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может  привести к тому, что подчиненный  не информирует руководителя о потенциальной  или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

Информационные перегрузки.

Преграды  на путях обмена информацией могут  быть следствием перегрузки канала коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать  на всю информацию. Он вынужден отсеивать  менее важную информацию и оставлять  только ту, которая кажется ему  наиболее важной, то же относится и  к обмену информацией. Одним из обычных  способов разрешения проблемы информационной перегрузки является развитие и поддержание  различных специализированных каналов  передачи информации.

Предприятия постоянно это осуществляют через  организационную структуру, децентрализацию  полномочий, группировку деятельности по ее видам и организацию информационных систем, спроектированных для обслуживания отдельных направлений деятельности, таких, как сбыт, финансы, закупки  и общественные отношения. К сожалению понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации[12, с.78].

Неудовлетворительная структура  организации.

Структура организации - эта логическая взаимосвязь  уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное  достижение целей. Если структура организации  продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации  с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий  уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. К  другим аспектам, которые могут вызвать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Ясно, что плохо разработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ  ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММУНИКАТИВНЫХ  ПРОЦЕССОВ

3.1.Повышение эффективности внутренних коммуникаций на примере опыта российских компаний

Прессинг  на рабочем месте, ставший обычным  для многих предприятий в кризисные 1990-е годы, не может быть постоянным фоном деятельности коллектива. Ощущение сотрудника, что он «под микроскопом» у начальства, снижает творческую активность человека и приводит в  лучшем случае к минимизации ошибок (а в худшем – шаблонной работе и потере качества).

Именно  поэтому современная организация  не может нормально функционировать  в условиях внутреннего информационного  вакуума. По данным исследования, проведенного среди работников британских компаний, 60% из тех, кто считает коммуникации в своих организациях неэффективными, собираются в ближайшие два года сменить работу. В России далеко не в каждой компании существует осмысленный подход к управлению коммуникациями. Сведения теряются, не доходя до персонала, которому они действительно необходимы.

«Нередка  ситуация, когда сотрудники крупной  компании имеют лишь смутные представления  о специфике деятельности других подразделений, – говорит Ольга  Зиборова, HR-директор фирмы «Микротест», – поэтому хорошо отлаженные процессы внутренней коммуникации способствуют повышению эффективности предприятия». А иной раз даже помогают сотрудникам понять, какую именно продукцию производит их родная компания.

Часто работники  просто в силу своей стеснительности  не могут общаться полноценно. А  уж ощущение единства коллектива для  компании с широкой филиальной сетью  по всей стране достигается совсем не просто. «В крупных вертикально  интегрированных компаниях взаимодействию между дивизионами нужно уделять  особое внимание, – говорит Наталья  Панферова, руководитель департамента организационной культуры и внутренних коммуникаций ЦКТ «PRОПАГАНДА». – Например, работники добывающего предприятия промышленного холдинга склонны исходить из интересов своего завода, а не компании». Поэтому залогом успешной коммуникации между смежными подразделениями становится четкое информирование как о целях компании в целом, так и о задачах подразделений и сферах их взаимодействия.

Но и  для небольших фирм вопрос о коммуникации сотрудников разных отделов становится порой весьма значимым. «Из-за недостаточной  информированности часто получается так, что сотрудники делают одно и  то же дважды, – рассказывает PR-менеджер компании Begin Group Лидия Трейвиш. – Например, новым сейлз-менеджерам не всегда приходит в голову, что клиенту могут быть интересны какие-либо услуги других проектов. Совместными усилиями можно составить и наиболее привлекательное для клиента, и выгодное для компании предложение[16].

Информация  в корпоративном сообществе распространяется не просто так. Ведущие специалисты  менеджмента даже выделили своеобразную геометрию коммуникаций. По горизонтальной плоскости передается информация на одном и том же организационном  уровне. По вертикальной – общаются «верхи» с «низами». При этом скорость движения коммуникационных потоков зависит от способа передачи информации.

В текущем  режиме сотрудники обычно используют телефонную связь. Но то, что оптимально для межличностного общения, не всегда подходит для массовых коммуникаций. В редких случаях на помощь приходит корпоративное радио или телевидение. Если первый способ слегка устарел, то второй еще мало кому доступен. Поэтому компьютерные сети Интернет и Интранет (внутренняя корпоративная сеть, построенная на интернет-технологиях) все еще вне конкуренции.

Часть компаний, особенно крупные, устанавливают целые  платформы для совместной работы, которые обеспечивают комплексное  взаимодействие между сотрудниками. Наиболее яркое здесь решение  – это Lotus от IBM Lotus Software. Но для успешной организации коллективной работы и повышения продуктивности труда персонала можно вполне обойтись сайтом, корпоративной почтой и интернет-пейджером. Внутренний сайт не только обеспечивает простоту коммуникации между разными сотрудниками и группами внутри компании, но и может стать источником полезных сведений о работе различных подразделений[16].

«В нашем  банке основными инструментами  внутренних коммуникаций являются внутрикорпоративный  сайт и сетевой журнал «Альфа-Навигатор», который оперативно информирует  сотрудников о событиях, изменениях, нововведениях, происходящих в банке» [2], – говорит Екатерина Рябина, начальник отдела внутренних коммуникаций «Альфа-банка». С точки зрения контента, возможности сайта практически не ограничены. «Горячая линия» на внутреннем сайте или так называемые ящики предложений могут стать источником ценных идей со стороны сотрудников по улучшению отдельных аспектов деятельности компании, – рассказывает Ольга Зиборова. – Публикуя на внутреннем сайте информацию об успехах и достижениях компании на рынке, организация формирует у сотрудника чувство гордости за фирму, причастности к общему делу».