Конфетная теория аптечного маркетинга

Walgreens принадлежит и ряд маркетинговых инноваций. Так, эта компания одной из первых в американском аптечном бизнесе стала продвигать не отдельные лекарства, а свой собственный бренд – с помощью рекламы в СМИ, наружных билбордов, маркетинговых альянсов с поставщиками. Уже в 30-е годы ХХ века Walgreens использовала многие действенные приемы современного мерчандайзинга: привлекающие прохожих выкладки товаров, рекламные дисплеи в витринах и у входа, разнообразные POS-материалы, пробники в отделах косметики и снеков. Кроме того, Walgreens стала продавать часть лекарств и парфюмерии под собственным брендом, заказывая данную продукцию у производителей и экономя на посредниках. В 2006 году доля таких товаров в ассортименте компании составляла 17%, а в 2008 году Джеффри Рейн, генеральный директор Walgreens, планирует увеличить этот показатель до 20%.  
Однако наиболее действенные инновации Walgreens относились к сфере обслуживания клиентов. Чарльз Уэлгрин называл качество сервиса альфой и омегой аптечного бизнеса и считал создание положительной репутации главной задачей своей компанией. Так, он одним из первых в Чикаго внедрил услугу доставки лекарств на дом, причем если клиенты жили недалеко от аптеки, они порой получали заказ еще до того, как завершали беседу с приятным в общении и словоохотливым диспетчером. Позднее преемники Уэлгрина сделали Walgreens новатором в сфере информационных технологий. Так, в 70-е годы ХХ века компания, воспользовавшись технической базой того времени, соединила все свои аптеки компьютерной сетью, что позволило клиентам, сдав рецепт в одном заведении, получать заказанное лекарство в любом другом на территории страны. Несколько лет назад была введена система продления рецептов, в рамках которой заказы клиентов, постоянно принимающих определенные лекарства, без дополнительной платы и без необходимости их личного присутствия автоматически продлеваются на месяц.

Джеффри Рейн, генеральный директор Walgreens 

Аптеки Walgreens всегда располагались в наиболее оживленных и удобных для посетителей местах, чаще всего на пересечениях основных автомобильных трасс, обязательно имели парковки, несколько входов и выходов, множество касс и отличались рациональным расположением товаров. Предполагалось, что покупатель, зайдя в заведение компании, должен провести там не более десяти минут и приобрести продукты трех-четырех наименований. С целью экономии времени большинство аптек Walgreens снабжены также drive-through, что позволяет делать покупки, не выходя из машины, а по числу торговых точек, открытых 24 часа в сутки, компания превосходит все прочие американские сети аптек, вместе взятые.  
На протяжении многих десятилетий сочетание оптимального ассортимента, активной рекламной политики, новейших информационных технологий и удобства для покупателей обеспечивало компании стабильный рост (с 1974 года Walgreens непрерывно увеличивает доходы и прибыль; из всех прочих компаний, входящих в рейтинг Fortune-500, таким постоянством может похвастаться только Wal-Mart). Однако в конце ХХ – начале ХХІ века конкурентная обстановка на американском рынке лекарств существенно усложнилась. В последние годы Walgreens высокими темпами расширяет сеть аптек, открывая по одному заведению в среднем каждые 17 часов. К 2010 году она намерена увеличить их число до 7 тыс. (впрочем, уже в начале 2007 года этот показатель превышал 5,6 тыс.). Однако то же самое делают и ее главные соперники – CVS Corporation, которая превосходит Walgreens по количеству аптек, но уступает ей по уровню валовых доходов, и Rite-Aid. Кроме того, экспансию в прибыльный аптечный бизнес начали ведущие розничные сети во главе с Wal-Mart, которая предлагает предельно низкие цены. Расширяются объемы продаж лекарств через Интернет, причем онлайновые продавцы претендуют на все более заметную долю рецептурного рынка – главного источника прибыли традиционных аптечных сетей.  
Walgreens приходится постоянно искать новые пути расширения клиентской базы, хотя в целом компания не отступает от традиционных направлений своей стратегии – увеличения числа аптек, обеспечения максимального удобства для покупателей, активной рекламной политики. Каждое из этих направлений разрабатывалось десятилетиями, так что Walgreens в своей деятельности может опираться на отработанные, эффективные приемы и технологии.  
 
Аптека на углу  
На долю Walgreens приходится обслуживание каждого седьмого рецепта, выписанного в США, при этом продажа дорогостоящих рецептурных средств приносит компании более 60% доходов. Однако клиентов, получающих лекарства по рецептам (зачастую субсидированных государством), необходимо прежде всего привлечь в аптеку, стимулировать их обращаться именно в заведения Walgreens. У больных в США очень широкий выбор мест, где они могут приобрести лекарства: от Wal-Mart до интернет-магазинов, так что задача, стоящая перед Walgreens, весьма непростая.  
Компания решает ее с помощью двух основных приемов: обеспечения максимального удобства для клиентов и привлекательного ассортимента. Одна из важных составляющих ее политики – густота розничной сети. «Более 60% населения США живет в радиусе пяти миль от аптеки Walgreens, – говорил в 2004 году Джеффри Рейн, занимавший тогда посты президента и операционного директора компании. – Однако опросы и фокус-группы свидетельствуют о том, что максимальное расстояние, которое люди готовы преодолеть, чтобы попасть именно в наши заведения, равняется двум милям, а в зоне плотной городской застройки – и того меньше»¹.  
Захватывая какой-либо локальный рынок, Walgreens открывает по три-четыре заведения на квадратный километр, а порой через каждые несколько кварталов вдоль наиболее оживленных трасс. Однако сначала компания определяет наиболее оптимальные места расположения торговых точек, используя для этой цели демографические данные, анализ уличного трафика, сведения, полученные от местных застройщиков и девелоперов, и другую информацию подобного рода. Walgreens не считается с расходами, чтобы закрепить за собой лучшие места: как показывает практика, эти затраты окупаются сторицей. О качестве предварительной подготовки говорит тот факт, что с 1992 по 2002 год компания закрыла из-за низких показателей продаж только две аптеки