Адаптация персонала

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность  работы. Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Цель работы – рассмотреть методы оценки деловых и личных качеств руководителей организации.

Исходя из цели, был поставлен ряд задач:

1. Рассмотреть теоретические  аспекты оценки персонала. 

2. Показать методы оценки деловых и личных качеств руководителя.

3. Проследить пути совершенствования воздействия руководителя на процесс управления.

Объект работы – процедура оценка персонала организации.

Предмет работы – методы оценки управленческого персонала.

Теоретической основой работы явились труды В.И. Азар, С.Ю. Туманова, О.С. Виханского и других авторов.

Практическая  значимость работы состоит в возможности использовать предложенные мероприятия для оптимизации процедуры оценки в организации.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы. В первой главе раскрываются теоретические аспекты оценки персонала. В главе показана сущность оценки персонала; описаны методы оценки персонала и требования, предъявляемые к ним. Также в главе представлена характеристика оценки деловых и личных качеств руководителя, описаны методы оценки деловых и личных качеств руководителя на процесс  управления. Во второй главе представлены пути совершенствования воздействия руководителя на процесс управления. В ней даётся описание принципы отбора и расстановки руководящего персонала в зарубежных странах; прослеживаются основные направления совершенствования методов оценки деловых и  личных качеств персонала предприятия.

Список использованных источников содержит восемнадцать источников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические аспекты оценки персонала

1.1 Сущность, значение и методы оценки деловых и личных качеств  

персонала

 

Оценка  персонала в науке управления - система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности. ¹

В науке  управления можно выделить два подхода  к оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный  подход был основан на том, что  оценка персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. ²

Кроме того, деловая оценка персонала может  помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.³

Оценка  персонала предполагает:

- установление  стандартов выполнения работ,  

- сравнение   выполнения  заданий  с данными стандартами,

- осуществление обратной  связи с работником с целью его мотивирования для устранения дефектов или продолжения более успешного исполнения.

Рассмотрим методы оценки персонала.

Аттестация

Аттестация  до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Стоит отметить, что из-за отсутствия в русскоязычной литературе четкой классификации способов оценки под определение «аттестация» попадают и другие методы. Основное отличие «истинной» аттестации – это ее официальный статус. В некоторых случаях порядок проведения аттестации излагается в официальных утвержденных документах (например, «Положение о порядке проведения аттестации служащих государственных органов исполнительной власти» от 12.10.92, «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании» от 23.10.92). При отсутствии такого документа организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала в компании. Проведение аттестации, все регламенты и состав аттестационной комиссии утверждаются приказом первого лица компании.

Аттестация  оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.⁴

Для проведения аттестации в организации создается  аттестационная комиссия.  В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя), личные и управленческие качества.

Итоги аттестации, проведенной по всем правилам, могут служить основанием для увольнения работника по несоответствию занимаемой должности. На это имеется ссылка в статье 81 Трудового кодекса РФ. Юридический порядок реализации этого права работодателя отчасти изложен в комментариях к Трудовому кодексу.

При несогласии с решением комиссии сотрудник имеет  право подать заявку в комиссию по трудовым спорам на предприятии, а в  случае неудачи обратиться в суд. В суде работодатель будет обязан представить доказательства обоснованности своего решения.

Преимущества: метод хорошо знаком и проработан; на основании результатов аттестации можно принимать юридические  решения; коллегиальное вынесение  решения комиссией.

Недостатки: метод  воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом; может применяться не для всех категорий сотрудников; требует больших трудовых и временных затрат; работники не получают обратную связь, нацелен на оценку результатов в прошлом.

Управление по целям (УПЦ) – Management by Objectives (МВО)

Проведение оценки методом МВО заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период обычно совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании – от рядового персонала до том-менеджеров.⁵

В начале периода  руководитель вместе с подчиненным  составляет список задач. В зависимости  от зрелости корпоративной культуры организации существуют два варианта его составления:

- менеджер сам  определяет задачи, а потом доводит их до подчиненного. Во время собеседования сотрудник высказывает свои предложения, в результате чего корректируются первоначальные задачи;

- менеджер и  сотрудник прописывают задачи  независимо друг от друга, а  затем во время собеседования  согласовывают их. После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период формулировались в рамках стратегии организации. Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы.

Решение об общей  оценке обычно бывает общим, но в спорных  вопросах приоритетно мнение менеджера. В отдельных случаях в роли «третейского судьи» может выступать  вышестоящий руководитель.

Решения, принимаемые  по итогам оценки МВО: пересмотр заработной платы; выплата премий и бонусов; нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, награждение грамотами и отличительными знаками и т.д.

Преимущества: сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач; появляются элементы трансляции стратегии компании, появляются элементы обратной связи, метод оптимален по временным затратам.

Недостатки: метод  достаточно субъективен, так как  выполнение задач, как правило, оценивает  один человек (менеджер); ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем.⁶

Управление  результативностью (УР) – Performance management (РМ)

В 1980-х годах  в дополнение к МВО пришел метод  Performance management (РМ), который, в отличие от МВО, оценивает не только результаты, но и компетенции сотрудника, то есть те личностные качества, которые необходимы ему для достижения поставленных целей. С помощью РМ выявляются области развития сотрудника, а также планируется его карьера. Как и МВО, РМ предполагает участие всего персонала организации – от первого лица до рядового работника. Суть метода – в сотрудничестве менеджера и подчиненного, а не в контроле. Акцент в методе делается на обратной связи менеджера с подчиненным: регулярностью контактов от нескольких раз в год (формально) до бесконечности (неформально).

Собеседование по постановке задач и итоговое интервью проходят раз в год.   Как  и в МВО, постановка задач и  оценка их выполнения осуществляется и менеджером, и подчиненным. После  этого во время собеседования  согласуются их результаты.

Решения, принимаемые  по итогам оценки РМ: пересмотр зарплаты; выплата премий и бонусов; составление  индивидуального плана развития сотрудника; карьерное передвижение по горизонтали и вертикали; включение  в кадровый резерв.

Преимущества: метод дает ясное понимание критериев оценки сотрудника и его места в организации; устанавливает тесную связь со стратегией компании и ключевыми показателями эффективности; способствует трансляции корпоративной культуры через компетенции; ориентируется на долгосрочное обучение и развитие сотрудников; сотрудник получает обратную связь в течение года, а не только в начале и в конце.

Недостатки: РМ требует больших временных затрат; возможен исключительно в организациях с развитой корпоративной культурой  – очень прозрачных, с высоким уровнем менеджмента и устремленностью в будущее; требует большой предварительной работы HR-департамента и линейных руководителей – иногда в течение нескольких лет.

Метод «360 градусов»

Метод появился в 1980-е годы как альтернатива и  дополнение к МВО. Его основная цель – оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником.

Оценка «360 градусов»  применяется как для отдельных  кадровых задач (например, при включении  кандидата в кадровый резерв или  в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод «360 градусов» используется в случае оценки руководителей или сейлз-менеджеров). Сотрудник сам может попросить провести такую оценку для определения его областей развития. Иногда используются ее элементы – например, в рамках регулярной процедуры сотрудники поддерживающих служб (HR-департамент, бухгалтерия, административно-хозяйственный отдел и т.д.) оцениваются не только своим непосредственным руководителем, но и своим внутренним клиентом (подразделение бизнеса, за которое отвечает департамент).

Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной  ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название «360 градусов», то есть «круговая» оценка.

Для проведения оценки выбирается группа из 7 – 12 человек: сам сотрудник, руководители (например, непосредственный; по матрице; вышестоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку. Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру (в случае заполнения в системе он-лайн это происходит автоматически). Услуги внешних провайдеров используются для достижения полной конфиденциальности – респонденты не должны бояться, что их ответы увидит оцениваемый, - только в этом случае есть шанс, что они честно выскажут мнение о нем. Свою оценку может подчиненному показать только непосредственный руководитель, предоставляя, таким образом, обратную связь.

Решения, принимаемые  по итогам оценки «360 градусов»:

- Определение  сильных сторон и областей  развития сотрудника.

- Данную оценку, как правило, не применяют как  основание для пересмотра заработной  платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по службе.

Преимущества: «360 градусов» - объективная всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни; способствует доверию, более открытой обратной связи; учитывает  мнение внешних клиентов; способствует укреплению корпоративной идентичности, потому что для оценки выбираются компетенции, значимые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре.