Анализ внешней и внутренней среды организации

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегический менеджмент

Тема: «Анализ внешней и внутренней среды  организации»

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние десятилетия.  Ускорение изменений в окружающей среде,  появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы,  интернационализация и глобализация бизнеса,  появление новых  неожиданных  возможностей  для бизнеса,  открываемых достижениями науки и техники,  развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации,  широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

  Однако, стратегии,  единой для всех компаний,  не существует, как и не существует единого универсального стратегического управления.  Каждая фирма уникальна в своем роде,  поэтому процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции конкретной фирмы на рынке, динамики развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом, для того чтобы выработать стратегию для организации первым делом нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды. Данной проблеме и посвящена эта курсовая работа.

В работе, на примере ООО «Диагностика-2», показаны подходы и методика анализа внешней и внутренней среды организации.  

 

1. Анализ предприятия

1.1 Анализ рынка и  определение перспектив его развития

Стратегический анализ внешней среды состоит из нескольких этапов. Первый -  определение доминирующих в отрасли экономических характеристик. К ним относят размеры рынка, области конкурентного соперничества, скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли, легкость входа и выхода, степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм, уровень технологических платформ и многое другое.

Понятие ценности для потребителя является многомерным и различается для разных потребителей. Важными факторами являются репутация производителя, послепродажный сервис, надежность поставок, средства тестирования и техническое качество. Эти качества рассматриваются некоторыми производителями как критические факторы успеха. Результатом анализа могут быть как дополнительные инвестиции в предпочитаемую потребителями ценность, так и переход в сегмент, где требуются ценности, которые производитель уже обеспечивает.

Внешние воздействия на организацию могут быть представлены в виде совокупности слоев, наиболее общим из которых является макросреда, содержащая политические, экономические, социальные, технологические, средовые и юридические воздействия – совокупность сил, действующих на организацию. Многие отрасли и сектора быстро изменяются. Внутри отрасли или сектора образуются стратегические группы, внутри которых организации конкурируют одинаково и разделяют общие ценности и правила. Успех или поражение фирмы зависит от того, насколько хорошо она учитывает нужды покупателей/пользователей.

Более наглядно можно представить стратегическую важность отдельных экономических характеристик таблицей 1 на примере ООО «Диагностика-2».

 

Таблица 1. Стратегическая важность экономических характеристик отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
1	2
Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции привлекать  больших/новых конкурентов; большие часто  привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов
Избыток или дефицит производственных  мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли  существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых
Товар дорог для  покупателей	Большинство покупателей будет покупать по наиболее низкой цене
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения технологии	Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания  последних
Требования к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная  интеграция	Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрое обновление  товара	Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды изделий"

 

Анализ рынка сотовой связи

До 2002 г. рынок телекоммуникаций бурно развивался, несмотря на отсутствие каких-либо серьезных технологических инноваций. И наиболее важным результатом 2002 года стало окончательное формирование на рынке сотовой связи трех основных игроков, имеющих амбициозные планы по созданию национальной сети сотовой связи - "ВымпелКом", "МТС" и "Телекоминвест".  Однако, до сих пор вряд ли можно было бы назвать одного из гигантов сотовой связи России с полным правом "национальным" - ни один из них не имеет лицензии на всю территорию страны. Несмотря на включения в свой проект оператора "Соник Дуо", "Телекоминвест" не имеет лицензии на Центрально-Черноземный регион. У "Вымпелкома" отсутствуют лицензии на Северо-Западный и Дальневосточный, а у "МТС" - на всю территорию Северо-Кавказского, Дальневосточного и Поволжского регионов. И, тем не менее, проанализировав статистику производственных показателей, можно назвать лидера на рынке телекоммуникаций (см. Табл.2).

Таблица 2. Основные производственные показатели "МТС" и "ВымпелКома"

Показатели	2000 год	2005 год	2010 год
Средняя доходность на одного абонента (ARPU,у.е.)
Вымпелком	37	26	19,4
МТС	54	36	27
Количество абонентов (млн. чел.)
Вымпелком	0,8	2,1	2,66
МТС	1,1	2,65	3,58
Средний ежемесячный трафик на одного абонента (мин.)
Вымпелком	91	105	87
МТС	151	157	142

 

Реальные успехи развертывания, несмотря на громкие заявления и публичные акции, оставляют желать лучшего. "Телекоминвест", имея солидное присутствие в Северо-Западном регионе через дочернюю компанию "Северо-Западный GSM", пока построил лишь сеть в "хлебных" местах Северо-Кавказского региона - Ростове-на-Дону и Краснодарском крае, а в Поволжском - в городах Саратов и Самара. "МТС" имеет солидное присутствие в Центральном регионе, и фрагментное присутствие в Сибири и на Урале. 

Несмотря на щедро обещаемый потенциал роста, региональные рынки разительно отличаются от Москвы и Петербурга. Покупательная способность населения низка, существующая абонентская база распределена между местными действующими операторами и вести разговор о бурном росте вряд ли придется. 

Учитывая масштабы России, сопоставляя их с Китаем или США и затратами на развертывание сетей GSM там, можно смело говорить о том, что в ближайшие несколько лет операторам сотовой связи потребуется, как минимум, по 600 млн. у.е. для экспансии в регионы. Денег таких пока нет, что подтверждают и суммы контрактов заключаемых операторами с поставщиками на поставку оборудования. Таким образом, в ближайшие год-два развертывание национальных сетей возможно лишь в крупных городах с последующим поэтапным наращиванием полноценного покрытия. А пока региональные планы скорее следует воспринимать как перспективные инвестиционные проекты будущего, которые в краткосрочной перспективе позволяют улучшить привлекательность сети на рынках "двух столиц" за счет большой зоны покрытия.

Несмотря на то, что основные доходы компании «ВымпелКом» и другие сотовые операторы получают в столицах, тенденции их развития интересны во многих регионах, поскольку мобильная связь активно развивается по всей стране. 

Если посмотреть программные документы всех трех компаний, то везде говорится об улучшении работы с клиентами, развитии сети, региональной политике и внедрении новых технологий. Более того, обостренная конкуренция на сотовом рынке делает компании чем-то похожими друг на друга - как только одна из них вводит новый тарифный план, другая объявляет о похожей инициативе. 

Однако при ближайшем рассмотрении выясняется, что сотовые компании достаточно сильно отличаются друг от друга, и даже можно говорить о том, что каждая занимает определенную нишу.

Перспективы рынка

Число абонентов сотовой связи в России увеличивается с каждым днем. По словам экспертов рынка мобильной связи, рост числа "мобилизованных" граждан объясняется просто - сотовая связь год от года становится все более доступной: за последние несколько лет цены на пользование мобильными телефонами у крупнейших операторов (МТС и "ВымпелКом") снизились в среднем на 40%.

По данным агентства International Data Corporation (IDC), наиболее бурно растет число абонентов у компаний, работающих в стандарте GSM. Девять из десяти проданных в прошлом году мобильных телефонов соответствовали именно стандарту GSM.

 

1.2 Профиль рынка и ключевые факторы успеха

В рамках анализа внешней среды и основываясь на приведенной выше информации составим профиль рынка сотовой связи России (см. табл. 3).  

Таблица 3. Профиль рынка сотовой связи России

Показатель	Состояние	Оценка привлекательности
		Очень не привлека-тельно	Непривле-кательно	Ней-трально	Привле-кательно	Очень привле-кательно
1	2	3	4	5	6	7
Потребители и рынок
Размер ринка	большой					*
Темп роста рынка и потенциал	большой					*
Цикличность спроса	незначительная			*
Сезонность спроса	незначительная			*
Чувствительность цен	большая	*
Прибыльность продукции	высокая					*
Дифференциация продукта	высокая				*
Факторы конкуренции
Существование равных конкурентов	много		*
Интенсивность конкуренции	высокая		*
Степень специализации конкурентов	незначительная		*
Трудности входа в отрасль	высокие	*
Трудности выхода с отрасли	средние	*
Изменение рыночной ситуации	среднее			*
Уровень интеграции	высокий				*
Загруженность мощностей	средняя				*
Барьеры входа в отрасль
Эффект масштаба	большой				*
Таблица 3. Профиль рынка сотовой связи России                        (Продолжение)
1	2	3	4	5	6	7
Необходимые капиталовложения	большие	*
Склонность потребителей к операторам	низкая		*
Защита со стороны государства	слабая	*
Социокультурное сопротивление	слабое					*
Барьеры выхода из отрасли
Государственные и социальные ограничения	мало					*
Специализация активов	высокая			*
Конвертируемость активов	средняя			*
Зависимость от стратегических отношений	большая		*
Затраты на переход в другую отрасль	большие	*
Операторы
Интенсивность конкуренции среди операторов	высокая	*
Формирование стратегических союзов	мало	*
Технологии
Уровень технических новинок	высокий					*
Сложность тех.процеса предоставления услуг	высокая		*
Патенты та интеллектуальную собственность	много	*
Наукоемкость услуг	высокая					*