Анализ и планирование рабочего дня менеджера

 

 

Упорядочивание  планов дня с помощью метода «Альп». Этот метод охватывает пять стадий:

• Упорядочение заданий;
• Оценка продолжительности действий;
• Резервирование времени (в соотношении 60:40);
• Принятие решений по приоритетам и перепоручениям;
• Контроль учета выполненного.

Очерёдность выполнения дел  можно устанавливать с помощью принципа Парето (в соотношении 80:20). Этот принцип означает, что в середине данной группы или множества отдельные малые части являются более значимыми, чем в общем в этой группе. В соответствии с этой теорией можно сделать вывод в отношении использования рабочего времени специалиста: за первые 20 % израсходованного времени достигается 80 % результата. Оставшиеся 80 % затраченного времени дают лишь 20 % общего результата.

Установление приоритетов  с помощью анализа ABC. Эта техника основана на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными. Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ ABC базируется на трёх закономерностях:

• Наиболее важные дела составляют 15 % общего их количества, которыми занимается специалист. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65 %;
• Важные задачи составляют 20 % общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20 %;
• Менее важные (малосущественные) задачи составляют 65 % общего их количества, а их значимость равна 15 %.

 

Для использования ABC анализа необходимо следовать следующим правилам:

• составить список всех будущих задач;
• систематизировать их по важности и установить очередность;
• пронумеровать эти задачи;
• оценить задачи соответственно по категориям A, B и C;
• задачи категории А (15 % общего их количества) решает первый руководитель;
• задачи категории B (20 %) подлежат перепоручению;
• задачи категории C в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению.

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:

1. срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер;
2. срочные (менее важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим лицам;
3. менее срочные (важные) задачи. Менеджеру необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам;
4. менее срочные (менее важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение другим лицам.

 

 

 

1.2 Анализ и методы учета и измерения использования времени.

На этапе проведения наблюдения фиксируются и заносятся в  наблюдательные листы затраты рабочего времени на все виды работ и  перерывов, которые наблюдались  в течение определенного отрезка  времени. При анализе затрат рабочего времени используются следующие  формулы:

Затраты времени по каждому  виду затрат:

 

,

 

где n_ij - затраты рабочего времени в j-й день наблюдения по i-му виду работ, мин.

Удельный вес каждого  вида затрат в суммарных затратах:

 

,

 

где N - общее время наблюдений, мин.

Для нахождения величины N используют формулу:

 

,

 

где S_j - количество часов, в течение которых в j-й день наблюдения не проводились, час.

Для оценки результативности использования рабочего времени  необходимо воспользоваться коэффициентом  экстенсивности, который рассчитывают по формуле :

 

,

 

где П - регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

Ф - фактический фонд рабочего времени, мин.

Далее определяют показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени по различным причинам.

Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя, рассчитывают по формуле :

 

,

 

где ПР - потери рабочего времени, зависящие от исследователя, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от исследователя, рассчитывают по формуле 

 

,

 

где ПО - потери рабочего времени  из-за нарушений режима работы, мин.

К потерям рабочего времени  из-за нарушения режима работ можно  отнести служебные перемещения (переход  в другой отдел для распечатки документов или их копирования), связанные  с недостаточным оснащением рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта.

Коэффициент потерь рабочего времени на регламентные перерывы, рассчитывают по формуле :

 

,

 

где ОТ - время на отдых и личные надобности, мин.

Степень рациональности использования  рабочего времени с точки зрения занятости руководителя различными видами работ можно определить путем  сравнения фактических затрат времени  с плановыми. При этом рассчитывают коэффициент рациональности использования рабочего времени К_р по формуле:

 

,

 

где У_iф - фактический удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени;

У_iпл - плановый удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени

Общая оценка степени рациональности использования специалистом времени  может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (К_э) и коэффициент рациональности (К_р). В данном случае этот показатель рассчитывается по формуле :

 

.

 

Существует несколько  методов учета и измерения  времени, выбор которых зависит  от ее задач и масштабов. Рассмотрим их подробнее:

1) Хронометраж – наблюдение  и измерение затрат рабочего  времени на осуществление повторяющихся  элементов операции или ее  в целом. 2) Упрощенные наблюдения, в отличие от хронометража, предполагают  применение обычных часов. Если  отклонения затрат времени от  среднего уровня превышают 10% и нужно выяснять их причины,  используется фотохронометраж [7, c. 530].

3) Фотографирование рабочего  дня (индивидуальное и групповое;  сплошное и выборочное) происходит  с помощью фиксации всех без  исключения полезных затрат и  потерь времени на протяжении  дня или какой-либо его части. Оно проводится два-три раза в год в течение двух-трех недель при участии специальных людей – нормировщиков, мастеров и т.п. [16, c. 149].

4) Моментные наблюдения (являются  разновидностью фотографирования) фиксируют не затраты времени,  а то, чем работник занимался  в определенные случайно выбранные  моменты. Такой метод часто  применяется руководителем в  порядке контроля при обходе  рабочих мест подчиненных.

5) Самофотографирование  также является разновидностью  фотографирования. Оно состоит в  том, что работник самостоятельно  фиксирует свои действия. Самофотографирование  экономично, но не дает точных  результатов, а его данные трудно  обрабатывать.

6) Дневник рабочего времени  руководителя или специалиста  представляет собой специфическую  форму самофотографирования. Работы (затраты времени на них) фиксируются  в нем в той последовательности, в которой выполняются. Существует  книжная, реестровая и карточная  форма ведения такого дневника.

7) Опросы (предназначены  для анализа отдельных видов  работ) могут быть устными и  анкетными; последние сложнее,  но позволяют получить более  надежные ответы.

Выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую, которые могут выполнять другие лица, которые отнимают время у  других (к ним относятся визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, работа с подчиненными и др.), - называется диагностикой времени.

 

 

1.3 Принципы эффективного использования рабочего времени.

Опыт показывает, что каждый, кто пожелает организовать и использовать свое время более эффективно, может осуществить и свое желание (Приложение Б). Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в организации своего труда. Ведь даже самые квалифицированные руководители, вполне заслуженно пользующиеся высокой репутацией, часто допускают ошибки в организации личного труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок:

1. Перенос принятия решения  проблемы назавтра. Эта ошибка  — самая распространенная. Главная  причина такой ситуации наша  несобранность, нерешительность,  неуверенность. Проблему необходимо  решать сразу, не откладывая  ее на потом;

2. Выполнение работы не  до конца. Быть до предела занятым и работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую часть их;

3. Стремление сделать  все сразу. Одновременное решение нескольких проблем — это самый верный путь к стрессам и неврозам;

4. Стремление сделать  все самому. Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности и участия самого руководителя;

5. Неумение правильно  разграничить функции между подчиненными. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций, беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает ненужное личное соперничество;

6. Желание в случае  неудачи переложить вину на  подчиненных. К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих подчиненных, тем самым, занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный пример — перекладывание вины на других в случае неудачи;

7. Полное пренебрежение  вопросами организации и планирования  личной работы. Эта ошибка, возможно, самая основная. Руководители часто и справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг;

8. Руководитель считает,  что эффективная организация  его личного времени в принципе  невозможна. Это мотивируется тем,  что он, руководитель, зависит не  от себя, а от других людей  и обстоятельств.

По этому поводу Зайверт выделяет тридцать самых главных причин потерь времени первые из которых:

1. Нечеткая постановка цели;
2. Отсутствие приоритетов в делах;
3. Попытка слишком много сделать за один раз;
4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения;
5. Плохое планирование трудового дня [13, c. 12].

Отметим, что люди достаточно давно были озабочены управлением  своим временем. По мнению С. Кови, автора бестселлера "Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера", существует уже четыре поколения, занимавшихся управлением временем [18, c. 181].

Первая волна характеризовалась  записками, памятками, попытками упорядочить  и систематизировать все, что  требует от нас затрат времени  и сил.

Во втором поколении появились  самые разные календари и деловые  дневники. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и  свою деятельность на будущее.

Третье поколение отражает современный этап управления временем. К наследию предыдущих поколений  добавляется идея расстановки приоритетов, ценностей и сравнения значимости различных дел. Кроме этого, третье поколение сосредотачивается не только на ежедневном планировании. Вводится долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное  планирование, постановка промежуточных  целей.

Сегодня возникает уже  четвертое, совсем иное поколение управления временем. Стало понятным, что главная  задача теперь — не управление временем, а управление собой. Планируются  не действия и время, а достижение результатов. Другими словами, нам  следует не только пытаться быть более  организованными и лучше распределять время. Следует начать по-новому мыслить  о времени.

Суть четвертого поколения, занимающегося управлением временем, по мнению С. Кови, можно уяснить по матрице, приведенной в Приложении Б. Исходная идея заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.