Анализ и проектирование системы оценки и аттестации персонала

• подготовка приказа о проведении аттестации;
• разработка графика проведения аттестации;
• подготовка форм для проведения аттестации (бланк отзыва; аттестационный лист муниципального служащего; сведения о выполненных муниципальным служащим поручениях и подготовленных им проектах документов за указанный период;
• создание условий для проведения заседания аттестационной комиссии;
• разработка методов для оценки профессиональной деятельности муниципального служащего;
• подготовка приказа о решении аттестационной комиссии по результатам аттестации муниципального служащего.

Рассмотрим порядок проведения заседания аттестационной комиссии, рекомендуемый в типовом положении. В пункте 12. рекомендуется следующий порядок:

Рассмотрим критерии содержания оценки профессиональной деятельности муниципального служащего, которые предлагаются в типовом положении:

Заслуживают внимания рекомендации по возможным решениям аттестационной комиссии по результатам аттестации муниципального служащего:

Важным элементом аттестации является документация, в частности аттестационный лист, в который рекомендуется включать следующие сведения:

Объективность проведения аттестации во многом обеспечивается благодаря ведению протокола заседания комиссии. В типовом положении есть следующие рекомендации относительно ведения протокола:

Представительными органами местного самоуправления в Свердловской области, приняты свои положения о проведении аттестации. В основном их содержание отвечает федеральному закону и рекомендациям, содержащимся в Типовом положении, разработанном в Свердловской области.

Примером еще большего внимания к деталям является Положение о проведении аттестации муниципальных служащих в отраслевых (функциональных) органах Администрации города Екатеринбурга.

Таким образом, творческий подход в сочетании с объективностью и соблюдением законодательства может выступать в качестве базы для успешного проведения аттестации муниципальных служащих.

3.4 Основные поведенческие ошибки  при проведении оценки

Некоторые основные ошибки, которые допускаются при оценке эффективности и результативности государственных гражданских и муниципальных служащих:

• разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу;
• сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку;
• предубеждение лица, проводящего оценку;
• оценка не в целом, а по одной из характеристик;
• изменение стандартов в ходе проведения оперативной оценки;
• придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода;
• использование узкого диапазона оценок;
• стремление завысить оценку;
• сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности.

Анализируя основные аспекты оценки государственных служащих, а так же типичные ошибки в подходах к данному процессу, можно выделить ряд рекомендаций, которые могут помочь при проведении оценочных мероприятий.

 

3.5 Рекомендации при проведении оценки труда государственных служащих.

Федеральным законом «О государственной гражданской службе» определены четыре категории государственных служащих:

• «руководители»,
• «советники (помощники)»,
• «специалисты»,
• «обеспечивающие специалисты».

Эти категории отличаются друг от друга, прежде всего, стоящими перед ними задачами, содержанием работы и сферой ответственности. Поэтому удельный вес описываемых критериев и их набор будут существенно варьироваться в зависимости от категории.

Таблица 18 - Примерные значения весов оценок в зависимости от категории государственных служащих.

Часть надбавки	Руководители	Советники (помощники)	Специалисты	Обеспечивающие специалисты
Профессиональные качества	15-25%	50%	35%	35%
Личностные качества	15-25%	20%	15%	15%
Показатели результативности, включая объем и сложность выполняемых работ	60-70%	30%	50%	50%

 

Для категории «руководители» с ростом должностного уровня должна увеличиваться часть надбавки за результативность. Причем под результативностью в данном случае понимаются, прежде всего, результаты работы подразделения, которым он руководит, доля же надбавки за профессионализм будет сокращаться.

Например, для начальника отдела, в работе которого велик удельный вес исполнительских функций, будет логично иметь следующую структуру надбавок:

• 25% надбавки за профессиональные качества,
• 15% - за личностные,
• 60% - за показатели результативности.

Структура надбавок для заместителя министра:

• 15% за профессиональные качества,
• 15% -за личностные,
• 70% - за показатели результативности.

Для категории «советники (помощники)», которые фактически выполняют функцию экспертов, увеличивается удельный вес надбавки за профессиональные качества, а их результативность скорее будет связана с объемом и сложностью выполняемых работ, чем с реальными индикаторами результативности.

Для категории «специалисты» и «обеспечивающие» удельные веса части надбавки за профессиональные и личностные качества, с одной стороны, и показатели результативности, с другой стороны, предлагается сделать равными.

Профессиональные и личностные качества работника, т.е. оценка потенциала, может быть проведена с высокой степенью объективности при помощи специальных методик, в том числе экзаменов, тестов и т.п. 

В настоящее время существенным недостатком определения профессионального уровня является использование, как правило, формальных показателей - документов о полученном образовании и сведений об опыте работы.

Оценка потенциала работника не должна проводиться с определенной периодичностью, так как профессиональные и личностные качества, как правило, не меняются каждый квартал или полугодие, и в этом случае фактически речь не идет об оперативной оценке.

Эти качества могут быть переоценены после получения дополнительного обучения или роста опыта сотрудника, причем инициатором такой переоценки может выступать как сам работник, так и его руководитель.

Критерии профессиональных знаний и навыков для государственных служащих:

• степень соответствия профессиональному уровню;
• знание нормативных основ собственной деятельности;
• навыки работы с информацией;
• навыки работы с компьютером;
• знание иностранного языка в тех случаях, когда оно реально применяется в работе.

Критерии личностных качеств государственных служащих:

• ответственность, исполнительская дисциплина;
• самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т.п.;
• стремление к профессиональному развитию, степень обучаемости;
• соответствие правилам служебного поведения;
• способность к работе в команде;
• навыки деловой коммуникации.

Для руководителей должны учитываться дополнительно следующие личностные качества:

• лидерские качества;
• эффективность руководства подчиненными.

Для каждой должности необходимо определить весомость каждого критерия путем придания ему коэффициента, показывающего его значимость и приоритет.

В настоящее время из-за низких должностных окладов государственных служащих большинство руководителей практически не дифференцирует премиальные выплаты. Существует опасность, что и в дальнейшем руководители будут стремиться к сужению «вилок», выплачивая всем работникам или по средним, или (при наличии бюджетных возможностей) по максимальным ставкам. Чтобы этого не произошло, предлагается использовать следующий подход: при распределении оценочных баллов сумма баллов может совпадать не более чем у 10% работников.

Оценка потенциала работника обычно закладывается в «вилку» должностного оклада. Что касается гражданских служащих субъектов Федерации, то возможность увеличения среднего оклада для них не лимитирована приравниванием окладов в разных видах государственной службы, поэтому для этой категории целесообразно заложить оценку потенциала в должностной оклад, значительно увеличив его дифференциацию в форме «вилки» оклада.

Оценка результатов деятельности (включая объем и сложность работ) может проводиться либо ежеквартально, либо раз в полгода по решению руководителя государственного органа и в зависимости от показателей результативности.

3.6. Пример проведения оценочного  мероприятия

Экспертно-консультационный Центр оценки и аттестации государственных служащих при Российской Академии Государственной Службы проводил открытый семинар-тренинг по организации  ассессмент-центра на примере реальных данных. Ниже приводится краткое описание хода тренинга.

Руководством государственной структуры экспертам экспертно-консультационного центра оценки была поставлена задача провести мероприятие, целью которого должно было являться формирование позитивного психологического климата среди сотрудников госструктуры – специалистов и руководителей среднего звена некоторых подразделений, а также выявление среди них сотрудников для выдвижения в кадровый резерв и последующего обучения.

Экспертами было решено провести тренинг на тему «Организационная культура», в процессе которого наблюдатели должны были выявлять у сотрудников личностные компетенции, проявление которых можно наблюдать в упражнениях и общем поведении участников.

Тренинг «Организационная культура» был направлен на создание более интенсивного внутриорганизационного взаимодействия, т.е.  на результативный обмен информацией, развитие креативности, отработку общего видения целей и задач, сплочения и  командообразования сотрудников различных подразделений (финансового, юридического, аналитического и др. отделов), где общение носит скорее формализованный характер.

Тренинг включал в себя теоретическую часть в виде лекции (где рассматривались такие моменты, как  понятие организационной структуры как инструмента управления, содержание, механизмы развития и эффективность организационной культуры, миссия организации и ее видение сотрудниками, построение дерева целей организации и т.д.), самопрезентацию участников тренинга и упражнения (разрешение деловых ситуаций, изображение герба подразделения, группы).

Включенное наблюдение экспертов основывалось на выявлении особенностей внутрикомандного взаимодействия участников, их лидерских качеств, особенностей управления временным ресурсом, способности планирования и организации, анализе навыков самопрезентации и коммуникативной компетентности.

В процессе тренинга участникам было предложено выполнить групповые упражнения (кейсы) с нераспределенными ролями (участники были поделены на две группы, каждой группе была дана инструкция с информацией, общей для всех, распределить роли участники должны были сами) на основе некой деловой ситуации, которую нужно было разрешить за определенное время. Упражнения такого плана содержат в себе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели.

Упражнения носили проективный характер14, т.к. при оценке ситуаций или интерпретации человек психологически склонен переносить на них собственный опыт или опыт, хорошо известный ему. Эксперты оценивали умение распоряжаться временным ресурсом и анализировать информацию, умение находить методы решения проблемы и четко фиксировали поведенческие индикаторы, демонстрируемые закрепленными за ними участниками.