Анализ и совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала в организации

3. Удовлетворение потребностей – понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

Мотивирование (стимулирование) – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством формирования в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера больших усилий, знаний и способностей.

Благоприятные оценки выполненной  сотрудниками  работы повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Теории мотивации разделяются  на содержательные и процессуальные²³. Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Они описывают специфические потребности, мотивирующие людей. Процессуальные теории описывают и анализируют как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается. К содержательным теориям относятся –

• Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
• Теория приобретенных потребностей Дэвида Мак – Клелланда;
• Двухфакторная модель Фредерика Герцберга и др.

А. Маслоу утверждал, что  поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы ХХ века, Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

6. Физиологические потребности  являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и другие подобные потребности.
7. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
8. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
9. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признания.
10. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Таким образом, человек  двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

При таком утверждении  успех расценивается не как похвала  или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных

уровнях управления в  организациях, а стремление к признанию  – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак  Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность  и могут это сделать при  занятии определенных должностей в  организации.  Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Во второй половине 50-х  годов ХХ века Фредерик Герцберг с  сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно выводам  Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «поддерживающие факторы»

Процессуальный  подход включает следующие основные теории – теория ожиданий Виктора Врума,  теория справедливости Д. Адамса, модель Портера-Лоулера, теория Дугласа МакГрегора и его теория X и Y.

Большинство современных  процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей.

 Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и Мак Клеланда с идеями процессуальными теории Врума. Процесс мотивации по Портеру – Лоулеру главным образом зависит от следующих пяти переменных: усилий работника, оценки им своей роли в процессе труда, результатов выполненных работ, вознаграждения, степени удовлетворения.

В соответствии с моделью  Портера – Лоулера на результат труда основное воздействие оказывают три фактора: затраченные на работу усилия, индивидуальные способности и талант, оценка своей роли в процессе труда.

В свою очередь, Дуглас Мак Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: задания, которые получает подчиненный, время получения задания, ожидаемое время выполнения задачи, средства, имеющиеся для выполнения задачи, коллектив, в котором работает подчиненный и другое. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей.

В процессе современного развития  фармацевтической отрасли большинство предприятий этой сферы столкнулись с множеством проблем, ключевой из которых является высокая текучесть персонала. Именно эта причина является важным средством диагностики проблем в кадровой политике организации.

Мотивационная составляющая в трудовом процессе играет далеко не последнюю роль, поэтому в организации должны присутствовать – стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников, регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива, поощрение совершенствования мастерства, учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников, воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации, предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма, предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач, самостоятельность и автономность служащих, уважение личности сотрудников, стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте. 

 

 

ГЛАВА II. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «АЛЬФАФАРМ»

 

2.1. Общая характеристика  предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Альфафарм» является фармацевтической фирмой, которая создана в 1999 году с целью удовлетворения потребности обслуживаемого населения лекарственными средствами (ЛС) и изделиями медицинского назначения (ИМН), улучшающих здоровье и качество жизни людей.

На сегодняшний день ООО «Альфафарм» включает в себя четыре аптеки, расположенные на территории г.Орска. На предприятии трудятся 47 специалистов под руководством директора В. Н. Бирюкова.

Формирование цен на предприятии производится централизованно, практически во всех точках товар  стоит одинаково. Исключение составляют разные партии товара, где цены незначительно  отличаются друг от друга. Пенсионерам, донорам, медработникам, студентам, беременным женщинам и многодетным семьям предлагаются скидки.

Большое внимание руководство  предприятия уделяет ассортиментной политике. Прежде чем ввести новую  линию товаров нелекарственного ассортимента, тщательно изучается рынок, проводится мониторинг, прогнозируется спрос с учетом портрета покупателя, платежеспособности посетителей каждой аптечной точки. Ассортимент ЛС, ИМН, парафармацевтики в аптечной сети предприятия составляет более 4 тыс. наименований, кроме этого предлагаются покупателям спортивное питание, ортопедические изделия, средства реабилитации и компрессионный трикотаж, лечебная косметика. Интерес у покупателей вызывают товары для будущих мам и детей, средства ароматерапии, диабетическое питание, лечебные сборы и т. д.

Среди крупнейших поставщиков  фирмы особо выделяются ЗАО «Оренфармация», ЗАО «Протек» (Москва), ЗАО «Катрен», имеющие дочерние организации почти в половине регионов России, ЗАО «Аптека-Холдинг», ЗАО «Северный свет», имеющая филиалы в 14% регионов России и др. При этом доли первых двух компаний в оптовых поставках ЛС на региональные рынки России колеблются от 10 до 60% по различным регионам и с каждым годом увеличиваются. Особое внимание уделяется качеству товара, все медикаменты, поступающие в аптечную сеть, проходят первичный контроль. Компьютерная программа учета поступающего товара, установленная в каждой аптеке, содержит постоянно обновляющуюся базу данных забракованных серий ЛС, что позволяет отслеживать некачественный товар. Все аптечные  точки работают с национальными дистрибьюторами и региональными поставщиками, и качеству поставляемой в  аптечную сеть продукции уделяется большое внимание.

ООО «Альфафарм» принимает активное участия в благотворительных программах, оказывает помощь социально-незащищённым слоям населения,  безвозмездно передает медикаменты детским домам. С 2004 года по сегодняшний день помощь в виде необходимых медикаментов регулярно получают 3 социальных учреждения г.Орска.

Фирменный стиль аптек ООО «Альфафарм» — это единое оформление фасадов зданий собственным логотипом: знаком качества с аптечной эмблемой и указанием наименования предприятия. В аптеках стремятся и  к фирменному стандарту общения с клиентами: сотрудники доброжелательны, всегда подскажут покупателям, что выбрать для профилактики заболевания, укажут на особенности препарата при лечении, дадут совет при выборе медтехники и ИМН. Сотрудники часто посещают выставки, которые организуются в Оренбурге, Москве, проявляют интерес к новинкам фармрынка, изучается опыт других аптечных предприятий и применяют его  на практике. Безусловно, чем крупнее аптечная сеть, тем больше трудностей с управлением, но в аптеках с этим справляются. Общая для всех аптек  проблема — кадры. Дефицит квалифицированных специалистов ощущают и государственные, и частные аптеки. И эту проблему, надо решать на государственном уровне, поскольку без подготовки квалифицированных кадров не может быть нормального развития отрасли.

 

На схеме 3 приведена организационная структура предприятия.