Анализ и совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала в организации

схема 6. Основные причины ухода кадров из ООО «Альфафарм»

( в % к общей численности)

 

 

Чтобы оценить влияние  указанных факторов на результаты деятельности фирмы, следует определить и сравнить рентабельность персонала (Rппп) за 2009 и 2010 годы.

На 1 января 2010 года она составляла⁴³–

На 1 января 2011 года она составила –

Таким образом, прибыль фирмы от реализации продукции увеличилась за год на 99 000 рублей, однако в условиях увеличения штата в 0,8 раза, прибыль на одного работника на конец 2010 года уменьшилась на 3236 рублей по сравнению с тем же показателем на конец 2009 года, т.е. рентабельность труда одного сотрудника снизилась.

Итак, Небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за напряженных условий работы, вызванных эмоциональным поведением руководителей, конфликтных отношений внутри коллектива,  неудовлетворённости материальными и нематериальными стимулами к труду.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Исследование системы мотивации и стимулирования

персонала в организации

 

Изучая состояние мотивации  и стимулирования труда персонала  в ООО «Альфафарм», были применены три основных метода –

 –     метод наблюдения,

 –  метод интервью, который позволил получить  представление об изучаемом предмете со слов самих работников,

 – метод тестирования, который проводился на основе теста, содержащего набор вопросов и систему ответов, оценённых в баллах относительно анализируемого объекта⁴⁴.

Метод наблюдения базировался   на  фиксации и регистрации  параметров и свойств изучаемого  объекта в процессе происходящих событий и  возникающих  ситуаций. Данный метод может быть прямого наблюдения (в реальном масштабе времени  и на основе непосредственного общения и прямых коммуникаций с изучаемым объектом), как это происходило в ходе данного исследования, а может быть и косвенного  (в специально  выбранные отрезки времени и на опосредованных связях и коммуникациях). По существу,   наблюдение – это метод  сбора первичной информации об изучаемом объекте.

Наблюдение проводилось  во время работы  сотрудников. Таким способом были получены данные, которые не отражаются в документах.

По существу, наблюдение представляет собой систематическое  целенаправленное восприятие объекта, которое должно  удовлетворять, следующим  требованиям⁴⁵–

• целевого подхода (наблюдение ведется  для определенной, четко поставленной задачи – исследование системы управления персоналом и диагностика системы мотивации),
• планомерности (производится по плану, составленному  по задачам наблюдения),
• целенаправленности (наблюдается  только интересующие стороны изучаемого объекта),
• активной объективности (исследователь активно непредвзято  обосновывает требуемые для исследования  процессы изучаемого объекта),
• деликатности и доброжелательности.

Метод интервью подразумевал под собой  очный опрос работников с целью изучения их мнения и оценок тех или иных сторон действительности, мотивов их поведения. Свободное (неформализованное) интервью носило  характер непринуждённой беседы, в которой вопросы были обусловлены конечной целью исследования. Свободное интервью послужило  начальным этапом применения стандартизированного теста.

Отличие интервью  от других методов сбора эмпирической социальной информации – активное взаимное влияние интервьюера и опрашиваемого⁴⁶.

Метод тестирования, получивший  в последнее время широкое распространение, являлся основным этапом исследования системы   мотивации в компании. Тест – искусственно созданное воздействие  испытательного характера, может воздействовать на изучаемый элемент и систему управления в целом в процессе проводимого эксперимента; вызывает ответную реакцию  элемента и систем управления в виде высказываний и других «откликов» на их «выходе»⁴⁷.

Использование этих методов позволяет определить – цели мотивационного процесса со стороны руководства,  методы мотивации, их выполняемость, психологический климат в коллективе, результаты.

Заключительным этапом диагностики мотивационной системы  является проектирование мотивационного процесса, разработка рекомендаций, которые  могли бы послужить средством совершенствования мотивации персонала и, как следствие, повысить показатели деятельности ООО «Альфафарм».

Исследование было начато с наблюдения. Задачей наблюдения за работой и поведением коллектива был сбор первичной информации о  работе персонала, его взаимоотношениях и участии в этом руководства.

Первое, на что было обращено внимание, это на то, что каждый работник занят своим участком работы, в  то же время, если приходит клиент, ему  всегда уделяется столько времени, сколько требует его предложение. Следует также отметить высокий уровень трудовой дисциплина в целом. Каждый сотрудник знает свои обязанности, не отвлекается от работы, работе уделяется все время.

В ходе наблюдения было также  отмечено, что, возможно, как следствие  неправильно сформированного коллектива, в коллективе напряжённый психологического климата, с трудом строятся взаимоотношения. Отношения носят конфликтный характер.   

Многие мнения сотрудников  друг о друге строятся на слухах.

       Метод  интервью (вопросник в приложении 2) выявил, что –

• 70% опрошенных сотрудников отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы,
• более половины сотрудников не видят перспективы профессионального и служебного роста в данной организации,
• 50% опрашиваемых ответили, что их не удовлетворяют взаимоотношения с руководителем. Это связано с тем, что руководителя часто ведут себя не сдержанно по отношению к сотрудникам, часто  повышает голос, может вести разговор в унизительной для подчинённого форме, доводить дело до конфликта,
• 100% опрошенных работников удовлетворяет  показатель важности  и ответственности выполняемой работы. Это связано с небольшой численностью персонала,  так как деятельность каждого  работника оказывает  заметное влияние  на положение  фирмы,
• 100% опрошенных удовлетворяют условия труда (такие как: оснащенность рабочих мест оргтехникой, поддержание нормальных условий окружающей среды, дизайн офиса),  так как в ООО «Альфафарм» уделяют очень большое внимание  данному  показателю, считая внешний  вид офиса  и его оснащенность важным показателем их успешности,  
• 90% опрошенных ответили, что их не  удовлетворяют взаимоотношения с коллегами, объясняя это несовместимостью мнений и интересов, повышенной ролью слухов при формировании мнений друг о друге.

Для того, чтобы узнать конкретные формы мотивационного воздействия на персонал компании, опрос был проведен отдельно с менеджером по делопроизводству и персоналу. Вопрос был поставлен один – какие применяются способы мотивации персонала.

Полученные результаты свидетельствуют, что в  рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую деятельность персонала. К ним относятся уровень заработной платы, условия и содержательность труда.

Заработная плата сотрудникам  выплачивается два раза в месяц  без задержек. По достижению высоких  результатов в труде возможно получение премий и бонусов, но нет устоявшихся форм, сроков и оснований их получения. Предусмотрена оплата больничных листов и отпусков.

В компании есть традиция – поздравлять сотрудников с  днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни с вручением премии или ценного подарка. А также совместное празднование общегосударственных праздников, знаменательных событий компании, что должно  позволять  людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание. Дарить подарки – древний обычай, свойственный многим народам. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность или одобрение. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого.

Возможно предоставление работникам путевок полностью за счет фирмы или со скидкой. Более подробно система мотивации и стимулирования труда в компании представлена  на рис. 7⁴⁸.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 7. Система мотивации и стимулирования труда

в компании «Альфафарм»

 

Завершающим этапом диагностики мотивационного процесса стало исследование мотивационного профиля персонала  компании «Альфафарм» путём тестирования. Для этого был выбран тест, разработанный Ш. Ричи и П. Мартином, авторами  книги «Управление мотивацией».

В основу этой книги, написанной  специалистами по подготовке персонала, положены исследования потребностей человека. Рассматриваются 12 факторов, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов. Анализ каждого из мотивационных  факторов, их сочетаемости и взаимного влияния дает реальную картину потребностей человека. Менеджерам и руководителям высшего звена книга позволяет получить общее представление о методах управления работниками с различными характерами, потребностями, целями.

Авторы книги рассмотрели факторы, которые были выведены как мотиваторы их предшественниками, и добавили к ним новые мотиваторы, которые, по их мнению, до сих пор не достаточно учитывались. При отсутствии полной  мотивационной картины следовало предложить такое число мотиваторов, которое было бы оптимальным для практического  использования. В конечном итоге авторы остановились на 12 факторах –

1. Потребность в высокой  заработной плате и материальном  вознаграждении; желание иметь работу  с хорошим  набором льгот   и надбавок.

2. Потребность в хороших  условиях работы и комфортной  окружающей обстановке.

3. Потребность в четком  структурирование работы, наличии  обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах   своей работы, потребность  в  снижении неопределенности и установлении правил и директив в выполнении работы.

4. Потребность в социальных контактах – общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. Показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько человек хорошо относится к своим коллегам.

5. Потребность формировать  и поддерживать долгосрочные  стабильные взаимоотношения, малое  число коллег по работе, значительная  степень близости взаимоотношений,  доверительности. Потребность в более тесных контактах с другими.

6.    Потребность  в завоевании признания со  стороны других людей, в том,  чтобы окружающие ценили  заслуги,  достижения и успехи индивидуума.  Показатель указывает на симпатии  к другим и хорошие социальные  взаимоотношения, потребность во внимании со стороны других людей.

7.   Потребность  ставить для себя дерзновенные  сложные  цели и достигать  их; это показатель потребности  следовать поставленным целям  и быть самомотивированным.

8.  Потребность во  влиятельности  и власти, стремление руководить  другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.

9.   Потребность  в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление  избегать рутины.

      10. Потребность  быть креативным, анализирующим,  думающим работником, открытым для новых идей.

11.   Потребность  в совершенствовании, росте и  развитии как личности. Показатель  желания  самостоятельности, независимости.

12.  Потребность в  ощущении востребованности  в  интересной общественно полезной  работе. Показатель потребности  в работе, наполненной смыслом и значением, с элементами общественной  наполненной  смыслом  и значением, с элементом общественной полезности.

Тест «Мотивационный профиль» (приложение 3) разработан  и апробирован специально для того, чтобы выявлять те факторы мотивации, которые высоко оцениваются  работником, а также те факторы, которым  он придает мало значение как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работы. Тест позволяет выявить  потребности  и стремления  работника, тем самым получить некоторое представление о его мотивационных факторах. В основу теста положено сопоставление значимого ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки зрения руководства персоналом⁴⁹.