Анализ и совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала в организации

Схема 3. Организационная структура ООО «Альфафарм»

 

Структура организации принадлежит бюрократическому типу и  линейно-функциональному виду. Это определяет весь перечень преимуществ этой структуры: четкое функциональное распределение обязанностей, позволяющее организовать работы в соответствии с профессионально − классификационными требованиями, создать систему эффективного контроля, надежные каналы коммуникации и внедрения понятной и справедливой системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Руководство текущей  деятельностью предприятия осуществляется  директором, заместителем директора  по общим вопросам и заместителем директора по продажам, а также заведующими аптек. У них в подчинении находятся специалисты (провизоры, фармацевты, менеджеры) и вспомогательный персонал (фасовщики, уборщицы, санитарки).

Совокупность должностей фармацевтических работников и служащих находит отражение в штатном расписании – документе, утвержденным руководителем и содержащим сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности; наименованиях должностей; должностных окладах и надбавках к ним. Требования, предъявляемые к той или иной должности, содержатся в квалификационной характеристике, состоящей из трех разделов. Не составляется она лишь для руководителя, который в своих действиях руководствуется уставом организации или положением о ней. Должностная инструкция может быть индивидуальной (ориентироваться на определенную должность и конкретное лицо), а может быть типовой, разрабатываемой применительно к группе должностей одного уровня и часто служащей базой для индивидуальной инструкции.

Основными задачами заместителя  директора по общим вопросам аптеки являются³⁹ –

– организация работы и руководство действиями персонала по безрецептурному отпуску лекарств;

– обеспечение безопасных условий труда сотрудников отдела на рабочих местах;

– разработка рациональных графиков работы сотрудников отдела,

      – равномерное распределение работы между сотрудниками отдела,

– доведение до сведения работникам отдела о приказах, инструкциях,

регламентирующие их деятельность,

          – строгое соблюдение правил внутреннего распорядка, пожарной безопасности, охраны труда и.т. д,

Основными задачами заместителя  директора по продажам аптеки являются –

– обеспечение наличия и сохранности необходимого ассортимента ЛС,

– ведения учета вверенных товарно-материальных ценностей,

      – сохранность вверенных товарно-материальных ценностей,

– достоверность информации, предоставляемой директору аптек,

– выполнение отделами плана товарооборота,

– организация качественного лекарственного обслуживания населения работниками отдела,

          – представлять работников к премированию за высокие производственные показатели и т. д.

К функциям заведующих аптеками относится –

         – организация работы и руководства работой отдела по приему товара, контроля качества товара и отпуска лекарств,

        – руководство работой провизоров, фармацевтов, фасовщиков и других сотрудников отдела,

        – обеспечение наличия и сохранности необходимого в работе ассортимента и запаса медикаментов и товаров аптечного ассортимента,

       – работа с поставщиками и дистрибьюторами,  заказы ЛС через сеть Интернет по предоставленным прайс – листам  компаний,

  –  ведение учета вверенных товарно-материальных ценностей,

      – контроль за соблюдением работниками отдела правил и отпуск лекарств, и дать принципиальную оценку каждому случаю нарушения сотрудниками отдела установленных правил, регламентирующих их производственную деятельность,

 –  налагать в установленном порядке взысканий на работников отдела,

 – обеспечение специалистов документами первичного учета и т.д.

К функциям специалистов (провизоров, фармацевтов) относится –

       – пополнять запасы медикаментов для ассистентской комнаты,

       – размещать полученные отделом товары по местам хранения,

       –  вести учет дефектуры в отделе,

      – равномерное распределение работы и контроль правильности расфасовки и оформления фасовщиками лекарств, консультировать их по особенностям расфасовки и оформления лекарств заводского приготовления,

       – своевременное обеспечивание бесперебойного снабжения медикаментами рабочих мест фармацевтов, занятых отпуском готовой продукции,

      – в соответствии с установленными правилами вести документы учета выполненной за смену работы,

      – принимать участие в приеме товара, полученного отделом, 
распределять его по местам хранения медикаментов и других товарно-материальных ценностей,

     – своевременно информировать руководство отдела о наличии 
дефектуры,

     – принимать участие в проведении инвентаризации и санитарного дня в отделе, выполняя все указания руководства отдела,

    – соблюдать правила работы с аппаратами, средствами механизации, используемыми в работе,

    – выполнять требования санитарного режима на своем рабочем месте,

    – систематически повышать свою квалификацию, изучать специальную литературу,

    – строго соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, пожарной безопасности и охраны труда и т.д.

Персонал аптечных организаций  характеризуется своей численностью. Численность персонала аптечных учреждений бывает нормативная и списочная –

• Нормативная численность определяется следующими факторами – характером, масштабами (количеством рецептуры в год), 
  сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.
• Списочная численность персонала более объективно характеризует кадровый потенциал аптеки (постоянные, сезонные, временные работники).

Численность сотрудников  ООО «Альфафарм» на 1января 2011года составило 47 человек, среди них: женщин – 45; мужчин  – 2.

Средний возраст сотрудников – 38,2 года (женщин – 38,1 года, мужчин  –42,5года).

 Качественная укомплектованность кадрового состава – показатель, соответствия профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). По профилю в организации трудятся специалисты с  медицинским, экономическим образованием.

Современный уровень  производства не может развиваться  без эффективных мотивационных  систем персонала, которые должны постоянно  совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации труда и поощрения персонала.

Основная роль в безубыточной работе любого предприятия принадлежит  его персоналу.

  С целью определения обеспеченности фирмы трудовыми ресурсами,  а также рентабельности персонала, необходимо произвести анализ кадрового состава предприятия. Работников фирмы можно разделить на группы по различным критериям (по  возрасту, стажу работы, по степени образованности). При делении по возрасту возьмем за основу анализа 4 возрастные группы сотрудников (Таблица 2).

                  Таблица 2

Возрастная структура персонала (на 1 января  2011 года)

 

Возрастная группа	Число рабочих	Удельная доля, в процентах
20 - 30 лет	14	29,8
31 - 40	17	36,2
41 - 50	12	25,5
Старше 50	4	8,5
ИТОГО	47	100

 

 

Более наглядно возрастная структура персонала представлена также на схема 4.

 

 

Схема 4.  Соотношение возрастных групп за период  с 2009 по 2010 год

( в % к общей численности)

 

 Результаты анализа  изменений количественного состава  в ООО «Альфафарм» в период с 2008 по 2010 год свидетельствуют о тенденции увеличения количества сотрудников более молодого возраста, которые имеют недостаточный опыт работы, а более старших и опытных  сотрудников стало в 2 раза меньше. Уменьшается количество квалифицированных специалистов с высшим образованием и опытом работы в ООО «Альфафарм», что не может не сказываться на уровне качества предоставляемых фирмой услуг. Профессиональный кругозор специалиста с высшим образованием значительно шире, чем специалиста со средним образованием, поэтому необходимо проанализировать подробнее соотношения принятых и уволенных сотрудников с высшим, средне-специальным и средним образованием за период с 2008 по 2010 год (приведен в таблице 3) .⁴⁰                                                                       

  Таблица 3

 

Соотношение принятых и уволенных сотрудников  по уровню образования и возрасту

Прием и увольнение	2008	Средний возраст	2009	Средний возраст	2010	Средний возраст
Уволено с работы, из них:	3	30-40	6	30 - 40	7	40-50
С высшим образованием	1		3		3
Со средне- специальным  образованием	2		1		3
Со средним образованием	−		2		1
Принято на работу, из них:	4	35-45	7	30-40	9	20-30
С высшим образованием	1		1		2
Со средне- специальным  образованием	3		3		5
Со средним образованием	−		3		2

 

 

 

 

 

 

Результаты анализа показали, что количество специалистов с высшим образованием значительно снизилось за период с 2008 по 2010 гг. Текучесть персонала во многом определяется его лояльностью  компании. Степень лояльности сотрудников фирмы можно оценить по стажу (Схема 5). ⁴¹

В целом   прослеживается  тенденция уменьшения количества персонала со стажем (от 3 до 6 лет и более 6 лет). Причиной этой ситуации может быть  неудовлетворенность своей деятельностью в фирме сотрудников данных категорий, т.к. работа имеет максимальную загруженность как физическую, так и умственную, а это трудовые ресурсы с большим опытом и работа в позиции наставника очень важна для повышения профессиональной компетентности  молодых сотрудников. Поэтому система мотиваторов должна  быть направлена в первую очередь на их стабилизацию.

При этом коэффициент  оборота по приему персонала (Кпр) составляет–

 

Тогда как коэффициент оборота по выбытию (Кв) равен –

Тогда и коэффициент  текучести (К_тек) равен –

Таким образом, текучесть  кадров составило 14,9%, что в 2,5 раза превышает социально приемлемую норму (5 – 6%), что должно обеспокоить руководство предприятия.

Также определим коэффициент  постоянства состава персонала  предприятия (Кпс)⁴²:

 При анализе текучести кадров оценили какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации и определили, что это не совпадает с тенденциями изменения качества персонала со стратегическими целями компании.  Существующий уровень текучести в ООО «Альфафарм» является отрицательным явлением (14,9%), т.к. уходят именно лучшие кадры, и вопросом текучести необходимо серьезно заняться. В любой компании всегда есть группа самых талантливых, высококвалифицированных и инициативных сотрудников, работающих на самых ответственных участках. Именно они определяют способность команды к эффективной деятельности. Такие сотрудники обычно пользуются спросом и, уйдя из фирмы, они могут легко найти работу в другой. Поэтому первостепенное внимание нужно уделить сохранению именно этой части персонала. Несмотря на остроту этой проблемы в ООО «Альфафарм»,  «программы сохранения персонала» пока является редкостью.

Основные причины ухода  персонала ООО «Альфафарм» выявлены в ходе опроса увольняющихся сотрудников, следующие –

• низкая заработная плата,
• отсутствие перспективного роста,
• повышенная загруженность,
• конфликты с руководством,
• неудобный график работы,
• другие причины.

Более наглядно причины ухода персонала ООО «Альфафарм» представлены также на схема 6.