Анализ и oценка cиcтемы управления бизнес-процессами в OOO «Вираж-Автo»

 

2.2. Анализ управления  бизнеc-прoцеccами в oрганизации

 

 

Для анализа бизнес-процессов необходимо изначально необходимо их описать. Описание бизнес-процессов в первую очередь дает ответы на вопросы: кто чем занимается в компании и кто за что отвечает? Это делает организацию прозрачной и подконтрольной руководству, причем ориентирует всех сотрудников на достижение ее целей, отводя в сторону их личные интересы. 

ООО «Вираж-авто» присущи следующие бизнес-процессы:

- принятие и обработка  заказа клиента;

- отгрузка и транспортировка;

- фактурирование;

- оплата.

Проанализируем  дерево бизнес-процессов ООО «Вираж-авто» (рис. 1).

Рис. 1. Дерево бизнес-процессов ООО «Вираж-авто»

 

Первая группа бизнес-процессов - это основные процессы:

• Продажа автомобилей и запчастей,
• Отгрузка и транспортировка,
• Принятие и обработка заказа клиента.

В данном случае перечень основных бизнес-процессов компании полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые были выделены на первом шаге описания деятельности "как есть".

Вторая группа бизнес-процессов - это обеспечивающие процессы:

• Обеспечение безопасности,
• Административно-хозяйственное обеспечение – АХО,
• Юридическое обеспечение.

Третья группа процессов - это процессы управления. В ООО «Вираж-авто» существуют следующие критические объекты управления, которыми необходимо управлять: "Стратегия", "Деньги", "Клиент", "Персонал" и "Товарный запас". Для управления этим объектами используются следующие бизнес-процессы управления:

• Стратегическое управление,
• Управление персоналом,
• Управление финансами,
• Управление маркетингом,
• Управление товарным запасом.

Для ООО «Вираж-авто» к типовым бизнес-процессам управления добавился новый бизнес-процесс "Управление товарным запасом". Это связано с тем, что ассортимент запчастей составлял более тысячи наименований и как следствие товарный запас был критическим объектом управления, так как недостаточно эффективное управление им приводило к большим издержкам.

В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с бизнес-процессами развития. Это связано с тем, что бизнес-процессы развития представляют из себя проекты, которые невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов проекты развития не показываются, показываются только регулярные виды деятельности – бизнес-процессы.

Одним из ключевых факторов, который может оказать существенное влияние на конкурентоспособность предложения компании, является быстрота обслуживания. Таким образом была поставлена задача: провести оптимизацию процессов обслуживания клиентов на складском комплексе, при этом критерием оптимизации является минимизация времени обслуживания.

Описание процессов «AS-IS». Результатом этого процесса является составление схем бизнес-процессов, имеющих место на складском комплексе, которые связаны с обслуживанием клиентов.

Составление «фотографии рабочего дня». На этом этапе разрабатываются бланки, с помощью которых будет проходить измерение затрачиваемого времени на каждую функцию, а сама работа ведется в двух направлениях:

• фиксируется время, затрачиваемое «клиентом» (клиентом в общем смысле, то есть это может быть и машина компании) процесса на прохождение каждой функции и ожидание в очереди в каждом процессе.
• в режиме реального времени с некоторой дискретностью во времени фиксируется общая загрузка склада путем переписи «клиентов» (с обязательным указанием процесса), вызывающие эту загрузку и объем этой загрузки, а также размер очереди.

Анализ проблем ведется в двух плоскостях:

• вычисляются средние величины времен, затрачиваемых на выполнение каждой функции в каждом процессе, совокупно со временем ожидания в очереди,
• строится график динамической загрузки склада по каждому процессу и общая загрузка, как сумма загрузок каждого процесса.

В итоге, например, были отмечены следующие результаты.

Оказалось, что при отгрузке товара клиентам (рис. 2), что занимает в среднем 55 минут, 25% времени процесса занимает ожидание и 28% – поиск товара и погрузка.

 

Рисунок 12. – Структура времени процесса «Отгрузка клиенту» – среднее время – 55 мин.

 

В тоже время, если посмотреть на график загрузки склада (рис. 3), то станет очевидным крайняя неравномерность нагрузки. Это является с одной стороны следствием отсутствия регламента процессов в течение рабочего дня, а с другой стороны отсутствием напрашивающейся связи между складскими процессами и процессами поставок и продажи (или, другими словами, между подразделениями склада, поставок и сбыта).

Рис. 3. - График загрузки склада

 

Из приведенной диаграммы видно, что максимальная загрузка склада приходится на 13-30 – 16-30 часов, в остальное время объемы значительно ниже.

Основные проблемы, выявленные в процессе анализа, выглядят так:

1. Отсутствует необходимое количество  обслуживающего персонала и техники, способные обслужить клиентов во время «пиковой» нагрузки (что объясняется избыточностью во время низкой загрузки при их большой стоимости).

В свою очередь причины этого:

• отсутствует регламент процессов по доставкам и перевозкам со стороны компании, что вызывает «пиковые» нагрузки, но простое увеличение техники и персонала, способные обрабатывать подобные «пики» противоречит одному из условий оптимизации – минимизации издержек компании.
• отсутствует деление склада зоны разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки, следовательно, с точки зрения клиента функции погрузки сложны и выполняются медленно.

2. Склад не является открытой информационной системой, как следствие – нет связи между основными подразделениями компании, участвующих в формировании материальных потоков. В итоге клиент выполняет много лишних функций, кроме потери времени в очереди.

Поэтому наиболее важным фактором, определившим всю концепцию оптимизации, стала проблема «выравнивания» товарных потоков во времени, остальные возможные направления оптимизации проявляются как следствие данного фактора.

3. Моделирование потоков и построение схем процессов «TO-BE».

Исходя из описанных факторов, реорганизация складского хозяйства была также ориентирована в нескольких направлениях.

 

2.3. Oценка эффективнocти управления бизнеc-прoцеccами в oрганизации

 

Оценка эффективности организации бизнес-процессов – это составная часть общего процесса управления хозяйственной деятельностью. 

Она представляет собой логическое следствие реализации основных функций управления бизнесом в хозяйственной сфере – прогнозирования, планирования, организации, контроля, регулирования и распорядительства. В то же время оценка выступает составным элементом функции контроллинга в системе функций управления.

Так как к рассмотренному этапу уже доступен список бизнес-процессов и известны среднестатистические нагрузки, приходящиеся на каждый процесс, то путем варьирования допустимых интервалов времени каждого процесса можно получать теоретический график общей загрузки.

Моделирование осуществлялось средствами программы, написанной специалистами технической службы. В итоге численного моделирования были найдены оптимальные допустимые интервалы времени для каждого процесса, при которых минимизировался «пик» графика общей загрузки.

Изменение процедур поставки и отгрузки. Проведено выделение зон разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки.

Проведены изменения в информационной системе (соединяющей склад и офис), а для сбытовых подразделений введена обязательная функция – указание планируемой даты и времени отгрузки заказа клиента. Теперь персонал склада, получив информацию о планируемых расходах, начинал комплектовать заказ в зоне комплектации задолго до приезда клиента (и в большей степени во время низкой загруженности), таким образом, исключая время на поиск товара во время самой отгрузки.

Отдел снабжения обязали информировать о планируемых сроках и объемах закупок и ежедневно корректировать данную информацию. Персонал склада, получив информацию о планируемых поставках, готовит складские помещения под приемку груза, тем самым, исключая встречные потоки на одном складе.

4. Реализация изменений. После введения вышеуказанных изменений в процессах, удалось сократить среднее время обслуживания клиентов до 17 минут при практически полном отсутствии очередей даже в «час пик», причем такого результата удалось достичь без привлечения дополнительной техники и персонала. График загрузки складского комплекса после изменений отображен на рис. 4.

 

Рис. 4. – Сравнение загрузки склада до и после изменений

 

Кроме того, так как задачу оптимизации ставила служба маркетинга, то, как и следовало ожидать, после внедрения изменений в СМИ последовала реклама, позиционированная на высоком качестве обслуживания клиентов.

Таким образом, можно говорить о том, что проблема, связанная с двумя разными, но взаимосвязанными процессами: организация товародвижения и распределение товаров; изучение спроса на базе распределительного и информационного подходов к маркетингу может быть решена при внедрении и использовании эффективных вариантов размещения, хранения и транспортировки товаров с учетом требований конкретных рынков.

Исходя из вышеизложенного материала, можно сформулировать концепцию модели взаимодействия маркетинга и логистики как интегрированной системы планирования и организации предоставления в соответствующие подразделения компании необходимого количества товаров нужного вида, в количестве, на которое предъявляется обеспечивающий прибыль спрос, в нужное время и место по оптимальным ценам, охватывает все виды движения товаров.

Исходя из данного определения модели видно, что она воздействует на все основные области деятельности компании как инструмент маркетинга, обеспечивающая рыночный успех, а отсюда возникает ее маркетинговая функция, которая причинно связана со всеми сферами деятельности компании (прогнозирование рынка, планирование производства, организация сбыта и т. д.). Рыночное значение модели обусловлено так же принятием многих распределительных функций торговли на производителя и возрастающей конкуренцией в области сервиса (расходы составляют 10–30%). Все эти факторы показывают необходимость включения логистики в общую концепцию маркетинга и в планирование маркетинга.

Как следствие, модель является составной частью концепции маркетинга и может оказывать влияние на все сферы бизнеса. Только при этом условии она становиться эффективным инструментом, регулирующим закупки, производство и распределение с позиций рынка. Предпосылками для этого являются:

• Ориентирование предприятия на рынок.
• Рассмотрение маркетинга как нормативной функции предприятия.
• Организационное и функциональное объединение всех инструментов маркетинга.
• Модель, как системное понятие, действует как единое целое, и с учетом других функций маркетинга позволяет добиться:
• Оптимального соотношения между расходами и повышением производительности, ориентируемым на рынок.
• Обеспечить больший уровень надежности при определении уровня сервиса.

Именно введение концепции маркетинга определяет значение модели, в значительной степени влияющей на конкурентоспособность предприятия.

 

2.4. Рекoмендации пo внедрению coвременных технoлoгий управления бизнеc-прoцеccами в oрганизации

 

Эффективная реализация бизнес-процессов - мечта любого предприятия. Для ее достижения разработаны методы и инструментальные средства описания, проектирования, анализа и оценки бизнес-процессов, концепции и правила их реорганизации, а также информационные технологии поддержки. Бизнес-процесс представляет собой набор взаимосвязанных бизнес-процедур (функций или действий, формирующих результат, имеющий ценность для потребителя), в результате которых производится определенная группа продуктов и услуг. Все бизнес-процессы существуют для выполнения функций предприятия и должны соответствовать установленной на нем иерархии целей.

CRM-системы позволяют фиксировать все процессы, которые протекают между клиентами компании и ее сотрудниками, управлять этими процессами и накапливать информацию для повышения их эффективности. Сбор информации о клиентах, их потребностях, о конкурентах и рынке является всего лишь одной из задач, решаемых CRM.

Именно они решают эту задачу наиболее эффективно, потому что:

- информация собирается в единой базе данных по определенным правилам, определяемым потребностями компании. Задание таких правил, и их выполнение, обеспечивает возможность анализа информации именно таким образом, каким необходимо для решения самых разных маркетинговых задач данной компании;

- собираемая информация является предельно объективной маркетинговой информацией о спросе, об отношении потребителей к продукции компании;