Анализ конфликтных ситуаций в деятельности организации «ООО» Торговый дом «СТМ»

Структурные методы. К ним отнесем следующее.

1. Разъяснение требований  к работе.

Часто конфликты и конфликтные ситуации возникают внутри организации между сотрудниками или отдельными подразделениями в силу нечеткого понимания отдельными лицами социального взаимодействия своих должностных обязанностей. Каждый сотрудник должен четко представлять свои обязанности и права, а также средства реализации своих функций. Очень важно, чтобы каждый работник был готов к четким действиям в любой рабочей ситуации.

2. Применение координационного  и интеграционного механизмов. Одним  из наиболее распространенных  координационных механизмов является  цепь команд или устранение  иерархии полномочий на основе  принципа единоначалия.

3. Установление общеорганизационных  комплексных целей. Важным условием  успеха этого метода является  условие достижения того, чтобы  данные цели были понятны и  приняты в качестве собственных  всеми членами организации. Очень  важно здесь направить усилия  всего коллектива на достижение  общей единой цели. Основной механизм  данного метода осуществляется  посредством мотивации персонала. Он будет эффективен в той  организации, в которой высоко  развита корпоративная или духовная  культура. В такой организации  каждый сотрудник ощущает себя  частицей единого коллектива, его  ценности сливаются с ценностями  организации13.

4.Эффективное использование вознаграждения и наказания.

Вознаграждения, как они есть, можно использовать как метод управления конфликтами на предприятии. В данный момент будет оказываться влияние на сотрудников коллектива, на их поведение. При этом, очень важно, чтобы система вознаграждения была абсолютно справедливой.

Сотрудники, которые болеют за общее дело, проявляют разумную инициативу, не считаются со временем и затратами физических и интеллектуальных сил, готовы придти на помощь другим, должны всячески поощряться – получать премии, почетные звания, повышаться по службе и т.д. Межличностный конфликт - самый распространенный в организации, он может проявляться совершенно по-разному. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями просто не в состоянии ладить друг с другом. На этой почве и наблюдается конфликт. Наряду со стилями поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы. Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена только одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала. Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своих целей за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя конкретный стиль решения проблемы. Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:

1) определить проблему  в категории целей, а не решений;

2) после определения проблемы, выявить решения, которые приемлемы  для обеих конфликтующих сторон;

3) сосредоточить внимание  на проблеме, а не на личных  качествах конфликтующей стороны;

4) создать атмосферу доверия, увеличить взаимное влияние и  обмен информацией;

5) во время общения  создать положительное отношение  друг к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнение другой  стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и груз14.

Уход от конфликта

Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

- банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

- наличия более важных проблем, требующих своего решения;

- необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

- потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

- подключения других сил для разрешения конфликта;

- наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

- когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия. Следующая разновидность этого метода – уступки или приспособление. В этом случае руководитель идет на уступки за счет уменьшения требований. Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план15.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

- отсутствует желание иметь дело с открытыми конфликтами из-за боязни потери имиджа;

- невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

- дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки16.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызывающей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях:

- существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации;

- взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;

- когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон;

- уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта17.

Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами18.

Директору, который производит деятельность по предотвращению конфликтов в организации, следует незамедлительно выявлять возмутителей, ставить барьер нападкам этих людей и по возможности, направлять всю их энергию на совместное сотрудничество и совместную деятельность.

Заключение

 

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Структура конфликта – это совокупность его устойчивых связей, обеспечивающих целостность, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни. Без наличия этих связей конфликт не может существовать как динамически взаимосвязанная система и процесс.

Конфликтная ситуация представляет собой систему взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов объективного и субъективного уровня, отражающих актуальное противоречие. Она включает в себя участников конфликта (оппоненты, группы поддержки, другие участники), предмет и объект конфликта, элементы микро- и макросреды, связанные с конфликтом.

Психологические компоненты конфликта составляют актуальная мотивация сторон, их стратегии и тактики поведения, а также их информационные модели конфликта. Динамика развития конфликта представляет собой ход развития, его изменение под воздействием внутренних механизмов конфликта, а также внешних факторов и условий. В динамике развития конфликтов выделяют ряд периодов и этапов. Латентный период включает: возникновение объективной предконфликтной ситуации, осознание ее субъектами взаимодействия, попытки сторон разрешить ситуацию неконфликтными способами и возникновение предконфликтной ситуации. Наиболее распространенные причины конфликтов, возникающих в организациях: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации.

Список литературы

1.Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов. – М.: Международная педагогическая академия, 2009. – 456 с.

2.Анцупов А.Ю., Шипилов  А.И. Конфликтология: Учебник для  вузов. - М.: ЮНИТИ, 2011. – 551 с.

3.Анцупов А.Я., Малышев  А.А. Введение в конфликтологию. – Ужгород: ИАУП, 2011. – 220 с.

4.Бандурка А.М., Друзь В.А. Конфликтология. – Харьков: Университет ВД Украины, 2009. – 335 с.

5.Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. – М.: ЮНИТИ, 2011

6.Ворожейкин И.Е., Кибанов  А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2009. – 284 с.

7.Дмитриев А. Г., Кудрявцев. В.И., Кудрявцев С.И. Введение в  общую теорию конфликтов. – М., 2008. – 275 с.

8.Данакин Н.С., Дятченко  Л.Я., Сперанский В.И. Конфликты и  технология их предупреждения. – М.: Изд. МГУ, 2010. – 322 с.

9.Зигерт В., Ланг Л. Руководить  без конфликтов. - Киев: «Верзилин и КЛТД», 2009. – 335 с.

10.Зеленцев А.Б. Конфликты  в управлении и управление  конфликтами. - М.: РУДН, 2009. – 543 с.

11.Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: Курс лекций. - Ростов на Дону: Феникс, 2008. – 480 с.

12.Ивасенко А.Г. Разработка  управленческих решений: Учебное  пособие. – 2 - е изд. доп. и перераб. / А.Г. Ивасенко. – М.: КНОРУС, 2010. – 269 с.

13.Канатаев Ю.А. Психология  конфликта. – М.: ВАХЗ, 2011. – 79 с.

14.Корнелиус Х., Фэйер Ш. Знакомство с понятием конфликт. – М.: Международная педагогическая академия, 2008. – 220 с

15.Корнелиус Х., Фэйер Ш. Выиграть может каждый: как разрешать конфликты. – М.: Стингер, 2008. - 312 с.

16.Ковальчие П.С., Мамиева  Н.Л. Предупреждение и разрешение  конфликтов. - М.: Юристъ, 2011. – 241 с.

17.Кузнецов Ю.В., Подлесных  В.И. Основы менеджмента. - Минск, 2010

18.Карташова Л.М., Поведение в организации: Учебник. – М.: ИНФРА, 2009

19.Латынов В.В. Конфликт: протекание, способы разрешения, поведение конфликтующих сторон. – Тверь, 2009. – 290 с.

20.Лебедева М.М. Вам предстоят  переговоры. – М.: Экономика, 2008. – 232 с.

21.Лефевр В.А. Конфликтующие  структуры. - М.: Мир, 2008. - 285 с.

22.Немов Р.С. Психология. Книга 1. – М.: Просвещение, Владос, 2011

23.Нергеш Я. Поле битвы  – стол переговоров: Учебное пособие. - М.: Международные отношения, 2009. – 264 с.

24.Олейник А.Н. Основы конфликтологии. – М.: АПО, 2011. – 140 с.

25.Скотт Дж.Г. Конфликты, пути  их преодоления. – М.: Спикс, 2008. – 250 с.

26.Скотт Дж.Г. Сила ума, способы разрешения конфликтов. - М.: Спикс, 2010. - 285 с.

27.Соколова Е.Н. Конфликтология. Конфликты в системе управления  персоналом организации/Учеб. пособие – Красноярск: ГТУ, 2009. – 80 с.

28.Съедин С.И. Основы управления. - М., 2011. – 180 с.

29.Семиченко В.А. Психология  общения. Киев: «МагистржS», 2009. - 216 с.

30.Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. – М.: Ассоциация  авторов и издателей «ТАНДЕМ»; ЭКСМО, 2009. – 272 с.

31.Фишер Р., Юри У. Путь  к согласию или переговоры  без поражения. - М.: Наука, 2010. – 265 с.

32.Франчук В.М. Основы современной  теории организации. - М.: ЭКСМО, 2011. – 270 с.

33.Чумиков А.Н. Управление  конфликтом и конфликтоное управление  как новые парадигмы мышления  и действия. - М.: Социс, 2009. – 275 с.

34.Шаленко В.Н. Конфликты  в трудовых коллективах. – М.: Изд. МГУ, 2009

 

Приложения

                                                                                             Приложение А

1 Тест «Самооценка уровня  конфликтности личности»

При ответе на вопросы теста из трех предлагаемых ответов выбирается один.

1.Характерно ли для  Вас стремление к доминированию, т.е. к тому, чтобы подчинить своей  воле других?

а) нет;

б) когда как;

в) да.

2. Есть ли в Вашем  коллективе люди, которые Вас  побаиваются, а, возможно, и ненавидят?

а) да;

б) затрудняюсь ответить;

в) нет.

3. Кто Вы в большей  степени?

а) пацифист;

б) принципиальный;

в) предприимчивый.

4. Как часто Вам приходится  выступать с критическими суждениями?

а) часто;

б) периодически;

в) редко.

5. Что для Вас было  бы наиболее характерно, если  бы Вы возглавили новый для  Вас коллектив?

а) разработал бы программу коллектива на год вперед и убедил коллектив в ее целесообразности;

б) выявил бы, кто есть кто, и установил бы контакт с лидерами;

в) чаще советовался бы с людьми.

6. В случае неудач, какое  состояние для Вас характерно?

а) пессимизм;

б) плохое настроение;

в) обида на самого себя.

7. Характерно ли для  Вас отстаивать и соблюдать  традиции Вашего коллектива?

а) да;

б) скорее всего да;

в) нет.

8. Относите ли Вы себя  к людям, которым лучше сказать  горькую правду в глаза, чем  промолчать?

а) да;

б) скорее всего да;

в) нет.

9. Из трех личных качеств  выберите то, с которым Вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить  в себе:

а) раздражительность;

б) обидчивость;

в) нетерпимость к критике других.

10. Кто Вы с точки  зрения сотрудников?

а) аутсайдер;

б) лидер;

в) генератор идей.

11. Каким человеком считают  Вас Ваши друзья?

а) Экстравагантным;

б) оптимистом;

в) настойчивым.

12. С чем Вам чаще  всего приходится бороться?

а) с несправедливостью;

б) с бюрократизмом;

в) с эгоизмом.

13. Что для Вас наиболее  характерно?

а) недооцениваю свои способности;

б) оцениваю свои способности достаточно объективно;

в) переоцениваю свои способности.

14. Что приводит Вас  к столкновению и конфликту  с людьми чаще всего?