Анализ методов стратегического управления

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

 

           ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

 

              «ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ»

 

                                              (НОУ ВПО «ИУИ»)

Факультет управления

 

                                          Курсовая работа

 

                      По дисциплине «Стратегический менеджмент»

 

 

 

На тему: «Анализ методов стратегического управления »

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                              Выполнил студент

                                                                              4 курса   Феклисов А.В.

                                                                              Руководитель: Серова М.С.

 

 

                                                              Москва

                                                               2013г.

 

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Управление посредством  выбора стратегических позиций и ранжирование стратегических задач………………………………………………………………..5

2. Управление по сильным  и слабым сигналам…………………………………...9

3. Управление стратегическим  набором………………………………………….14

4. Управление в условиях  спонтанных изменений………………………………24

Заключение…………………………………………………………………………32

Список использованной литературы……………………………………………..33

 

Введение

 

Стратегическое управление – это такое управление, которое  опирается на человеческий потенциал  как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы  потребителей, гибко реагирует и  проводит своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность  организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих  целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

• Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
• Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
• Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического  управления чаще всего возникают  в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы  не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние  на будущее организации.

Управление стратегическими  задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить  пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы  подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять  друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы  определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность  действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется  при конкретном уровне нестабильности.

В современных условиях уровень  нестабильности очень высок, поэтому  все чаще в компаниях применяется  исслеование и творчество. Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес.
По сути, выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления.

Таким образом, каждый вид  стратегического управления целесообразно  применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании. Чем выше уровень  нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать  для перехода на такой вид управления.

 

1. Управление посредством  выбора стратегических позиций  и ранжирование стратегических  задач

 

При разработке идеи стратегического  планирования и управления было ясно, что возможности перехода к новым  видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии  успешно в них функционировать. Поэтому выбор стратегии исходил  из того, насколько новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса соответствуют накопленному потенциалу организации. Следовательно, однимиз первых этапов в разработке принципов стратегического управления и планирования стал анализ потенциала организации, с выявлением и оценкой ее сильных и слабых сторон.

Вместе с тем на определенном этапе развития стало понятно, что  такая ориентация только на накопленный  потенциал организации сужает возможности  ее стратегических действий. Предприятия  не могли найти для себя перспективную  отрасль, чтобы в ней можно  было реализовать накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности компании накопленный  опыт нередко оборачивался слабой стороной и не давал осваивать проявляющиеся  инновации. Традиционная ориентация на массовое производство стандартного товара (услуги) перестала удовлетворять  рынок, требовавший большего разнообразия продуктов и услуг.

Вывод заключается в том, что опора на прошлый опыт может  обернуться неспособностью правильно сориентироваться на рынке в новых условиях хозяйствования. В этой связи концепция стратегического планирования стала претерпевать изменения. Общая схема управления базируется на основе выбора позиций.

• В условиях внешней нестабильности уровня Н₁ возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от С₀¹ до С_п¹. Пользуясь методом анализа отклонений от целей С_ц¹, организация выбирает ту стратегию которая лучше всего отвечает ее целям. Вместе с тем успех стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних возможностей организации. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.);
• общеуправленческие.

Поэтому, пока уровень внешней  нестабильности сохраняет для организации  значение Н₁, успешная реализация стратегии требует возможностей В_ф¹ и В_у¹.

Из анализа факторов нестабильности внешней среды можно сделать  вывод о том, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или  понижаться) до точки Н₂, то значения наилучших для организации стратегий будут располагаться между точками С₀² и С_п². В результате чего организация должна будет не только перейти к стратегии С_п², но и одновременно располагать возможностями В_ф² и В_у² .

Исходя из сказанного, следует, что в стратегическом менеджменте  планирование изменений возможностей организации сочетается с планированием  стратегии ее развития. Сложность процедуры обусловлена тем, что:

• существует взаимосвязь между стратегией и организационными возможностями;
• применяется в работе потенциал отдельных производственно-хозяйственных функций (финансов, маркетинга, производства, НИОКР и т. д.), на основе которого осуществляется сам процесс планирования потенциала общеорганизационного управления.

В стратегическом менеджменте  принято выделять следующие пять взаимосвязанных компонентов, на которых  базируются возможности общеорганизационного управления.

1. Квалификация и уровень подготовки управленческого аппарата организации.
2. Внутриорганизационный климат и культура организации.
3. Иерархия и структура власти.
4. Организационная структура компании и методы работы.
5. Организаторские способности общеуправленческого персонала.

Управление на основе ранжирования задач (или планирование своевременных  решений) представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации  и продолжающийся несколько месяцев.

Данный процесс очень  сложен для организации, так как  у нее не хватает сил справляться  с внешними непредсказуемыми событиями (новыми политическими решениями, иностранными конкурентами, научно-техническим прогрессом и его внезапными прорывами и  т. д.).

В рамках управления с использованием ранжирования выполняются следующие  мероприятия.

1. Проводится постоянное отслеживание тенденций изменения внешней среды.
2. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений, которые доводятся до сведения высшего руководства организации на регулярных совещаниях, по мере возникновения новых угроз и новых возможностей.
3. Руководство высшего звена и планово-экономическая служба предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь ранжирует их по четырем категориям:

• самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения, отправляются на изучение, в ходе которого существующими подразделениями организации разрабатываются и принимаются приемлемые решения, в случаях необходимости для их решения формируются специальные оперативные группы;

• важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;
• важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
• задачи, которые являются не существенными для предприятия и не заслуживают дальнейшего рассмотрения.

1. Высшим руководством предприятия контролируются решения, принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

2. Руководство должно постоянно пересматривать и обновлять список возникающих проблем и их приоритетность.

С точки зрения практического  использования метод управления путем ранжирования стратегических задач является сравнительно простой  системой отслеживания тенденций изменения  внешней и внутренней среды организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            2. Управление по сильным и слабым сигналам

 

Информационное обеспечение  проблем, выявляемых в ходе наблюдения за внешней средой, может быть различным. Одни из проблем являются очевидными и конкретными, поэтому для предприятия  дать оценку их значимости и принять  адекватные меры несложно. Такие проблемы называются определяемыми по сильным  сигналам.

Другие проблемы называются определяемыми по слабым сигналам - ранним и неточным признакам наступления  важных событий во внешней и внутренней среде организации. К таким проблемам  можно отнести, например, тот очевидный  факт, что в ближайшее десятилетие  арабские страны будут оставаться очагом серьезных политических и экономических  конфликтов. Вместе с тем нельзя с уверенностью предсказать, где  и когда они возникнут и  какую конкретную форму примут.

Слабые сигналы обладают тенденцией в течение определенного  времени крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень нестабильности является незначительным, организация еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить управленческое решение к тому моменту, когда проблема уже назреет.

В том случае, когда значение нестабильности существенно возрастает, то тогда положение начинает быстро изменяться, и предприятие, при ожидании сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в  состоянии принять его в тот  момент, когда возникшая проблема ставит интересы под удар. Поэтому  при высоких уровнях нестабильности среды организации возникает  необходимость подготовить решение  еще тогда, когда из последней поступают весьма слабые сигналы.

Вначале (уровень сигнала 1) можно быть уверенным только в  том, что внешняя среда готовит  какие-то неожиданности. На уровне 5 информационное обеспечение о возникающей проблеме увеличивается настолько, что уже  можно рассчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 осведомленность является достаточной для того, чтобы разработать и внедрить конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.