Анализ методов стратегического управления

Выбранная линия является синергическим ориентиром организации. Набор выбранных СЗХ должен удовлетворять  шести ориентирам:

1. краткосрочным перспективам роста;
2. долгосрочным перспективам роста;
3. краткосрочной рентабельности;
4. долгосрочной рентабельности;
5. стратегической гибкости;
6. синергизму.

Предприятия, работающие в  современных условиях, преследует множество  различных целей и сталкиваются с задачей их разделения в порядке приоритетности. При этом необходимо найти компромиссное сочетание противоречивых решений. Выбор приоритетности зависит от того:

1. что является доминантным для руководства предприятия;
2. насколько отличаются показатели контрольные и показатели, прогнозируемые на основе метода экстраполяции;
3. насколько отсутствие некоторых ориентиров (гибкости, социальных обязательств и т. п.) угрожает стабильному функционированию предприятия.

Когда ориентиры, приоритеты и контрольные показатели определены, можно управлять стратегическим набором при помощи следующих  действий.

1. Балансирование набора по фазам жизненных циклов. Результатом является выявление оптимального набора PF1.
2. Определение стратегической гибкости и ориентиров синергизма (с помощью вышеописанных процедур).
3. При необходимости, определение и установка социальных ориентиров организации.
4. Анализ соответствия набора PF1 ориентирам и контрольным показателям, процедура которого рассматривается в табл. 2.

Таблица 2 - Составление наборов стратегических зон хозяйствования для организации.

Ориентиры

Оценка набора

Рост

Рентабельность

Гибкость

Синергизм

Долгосроч. перспективы

Краткосроч. перспективы

Долгосроч. перспективы

Краткосроч. перспективы

Долгосроч. перспективы

Краткосроч. перспективы

Долгосроч. перспективы

Краткосроч. перспективы

Долгосроч. перспективы

Краткосроч. перспективы

Баллы – R

PxR

Баллы – R

PxR

Баллы – R

PxR

Баллы – R

PxR

Баллы – R

PxR

Баллы – R

PxR

Баллы – R

PxR

Баллы – R

PxR

Приоритеты (P)

Альтернативные наборы

Σ PxR

 

PF = Нынешние СЗХ + Новые СЗХ - Изъятие денежных средств

 

Набору выставляются баллы  по каждому ориентиру за соответствие показателям. Обычно для определения  ориентиров роста и рентабельности используются экономические показатели, которые оцениваются по десятибалльной шкале. Гибкость и синергизм определяются с помощью экспертных оценок также  по десятибалльной шкале. Затем выставленные баллы умножаются на значение приоритетов  и суммируются по строке. Данный результат характеризует набор в целом.

1. оценка набора СЗХ в баллах сравнивается с максимальной величиной, полученной путем суммирования значений приоритетов и умножения суммы на 10;
2. если разница получается значительной или какому-либо набору выставлена неудовлетворительная оценка, то необходим пересмотр этого набора с учетом характеристик СЗХ, которые дополняют этот набор;
3. после этого получается оценка нового набора PF 2, которая опять сравнивается с максимальной величиной;
4. при выявлении положительного результата полученный набор проверяется на осуществимость. При этом сумма ресурсов, распределенных между СЗХ, не должна превышать пределов, доступных организации.

После прохождения стратегическим набором теста на осуществимость он подлежит анализу, который включает в себя:

1. описание СЗХ (фазы жизненного цикла, масштабы производства, темпы роста, рентабельность и т. д.);
2. определение синергизма, т. е. описание линий связи между СЗХ;
3. построение плана развития набора (определение уровня капиталовложений и их освоения СЗХ, изъятие средств из СЗХ).

Когда стратегический набор  составлен и оценен по методике, приведенной в данном параграфе, наступает необходимость его  согласования с общей стратегией развития организации. Увязка выбранного стратегического набора со стратегической позицией и ориентирами организации  в целом влияет на общую конкурентоспособность, управленческие возможности и развитие мощностей компании.

Окончательное балансирование стратегического набора может потребовать изменений позиций выбранных СЗХ, что обозначено стрелкой обратной связи от набора к позиции. После пересмотра стратегия определяется с учетом выявленных изменений. Поскольку внедрение выбранного стратегического набора в общий план развития организации является сложным процессом, поэтому пересмотр проектов происходит постоянно с учетом внутриорганизационных изменений.

 

 

               4. Управление в условиях спонтанных изменений

 

В настоящее время спонтанные изменения становятся все более  частыми и влекут за собой нежелательные  последствия для организации. Поэтому  управление переходными процессами становится неотъемлемой частью стратегического  планирования и управления.

В современной экономической  литературе выделяются четыре методических подхода к реагированию на проблему спонтанных изменений.

1. Принудительный метод проведения изменений.
2. Адаптивные изменения.
3. Управление кризисной ситуацией.
4. Управление сопротивлением.

В табл. 3 представлен сравнительный анализ названых выше подходов.

 

Таблица 3 - Сравнительный анализ методов внедрения изменений

Метод	Условия примения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность применения
Кризисный	Угроза существованию компании	Слабое сопротивление	Жесткий дифицит времени Риск неудачи
Управление сопротивлением	Средняя срочность Периодическая спрнтанность	Слабое сопротивление Подгонка к нужному моменту Комплексное изменение компетенции	Сложность применения

 

Принудительный метод  проведения изменений предусматривает  использование силы для преодоления  сопротивления. Принудительное изменение - это достаточно дорогостоящий процесс, но при этом дающий определенное преимущество во времени стратегического реагирования. Данный метод оправдан при наличии  острой нехватки времени для незамедлительной реакции на происходящие изменения.

Существует ряд трудностей при использовании данного метода, к числу основных из них следует  отнести:

• неспособность организации предвидеть источники и силу сопротивления. Поэтому возникает замешательство, которое увеличивает расходы и время на реакцию реагирования;
• неспособность установить первопричину;
• преждевременные структурные перемены;
• игнорирование указаний по внедрению;
• непонимание необходимости создания нового управленческого потенциала;
• снижение качества стратегических решений.

Принудительные изменения  могут быть эффективнее, если перед  началом процесса перемен провести опрос работников организации, выявить  потенциальные источники сопротивления  или поддержки.

Метод адаптивных изменений  представляет собой постепенные  незначительные перемены, которые длительное время оказывают влияние на основные критерии организации (структуру предприятия, распределение управленческих полномочий, компетентность персонала и т.п.). В экономической литературе такие  изменения иногда называют организационной  адаптацией. Метод адаптивных изменений обычно протекает путем проб и ошибок и является реакцией на происходящие организационные изменения. Изменения осуществляются в течение длительного периода времени, возникающие при этом конфликты решаются компромиссными путями.

Положительный момент данных изменений в том, что проходит он медленно и достаточно безболезненно  для организации. Но изменения должны быть подкреплены мотивацией (повышение  компетентности рабочего персонала, наращивание  управленческого потенциала и т.п.).

Управление кризисной  ситуацией применяется при нехватке времени реагирования на угрожающие существованию организации изменения  внешней среды. Когда нехватка времени  нарастает, основной задачей руководства  становится борьба с сопротивлением, а меры, принимаемые по его предотвращению, должны быть эффективными и быстрыми.

В тех случаях, когда возникновение  кризиса неизбежно, управляющие  компании должны предпринять следующие  меры:

1. убедить высшее руководство применить предупредительные меры;
2. выработать меры быстрого реагирования, когда кризис наступит;
3. спроецировать будущую ситуацию и разработать несколько альтернативных вариантов реагирования на нее в различных случаях.

Данные меры помогут предприятию  увеличивать шансы на выход компании из кризиса.

Управление сопротивлением - это промежуточный подход, реализуемый  в сроки, диктуемые развитием  событий во внешней среде. Он применяется  в том случае, когда есть время  на реагирование. Продолжительность  применения данного метода должна укладываться в имеющиеся у организации  сроки. С нарастанием срочности  данный метод должен быть преобразован в принудительный, а с уменьшением  срочности - в адаптивный. Метод управления сопротивлением в обычных условиях считается достаточно эффективным и включает в себя следующую последовательность действий:

1. Создание базы предпосылок, обеспечивающих баланс между действующими силами и силами сопротивления, необходимой для начала осуществления изменений. Создание такой базы предусматривает:

• диагностирование стратегических задач и оценку их срочности;

• поведенческий анализ персонала (как работники могут реагировать на изменения организационной культуры, распределение полномочий в организации);
• уменьшение сопротивления и создание положительного настроя как основы для успешного внедрения изменений;
• формирование плана мероприятий для устранения проанализированных проблем.

1. Разработка модульного плана изменений, который предполагает:

• формирование позитивного отношения работников к предполагаемым изменениям, которое должно начинаться одновременно с процессом планирования;
• организацию внедрения спланированных изменений в короткие сроки.

Эти требования могут быть легко применимы, если процесс планирования будет представлен в модульном  виде (табл. 4).

 

Таблица 4 - Модули планирования изменений

Модули планирования	Необходимые навыки
Создание базы предпосылок	Анализ культуры Анализ власти и влияния Диагностика стратегии Общее планирование
Анализ перспектив	Выделение стратегических зон хозяйствования Анализ перспектив р<span class="Normal_0020Table__Char" style=" font-fam