Анализ методов стратегического управления

Подход, показанный в табл. 1, отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общеорганизационное управление и другие подразделения организации должны выработать положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт.

Рассмотрим методику использования  слабых сигналов. Обычное стратегическое планирование от прямых ответных действий переходит к гибкому поведению, а от него - к осведомленности.

 

Таблица 1 - Уровни осведомленности в условиях неожиданных изменений

Объем информации	Уровень осведомленности
	Чувство новых возможностей	Источник новых возможностей	Конкретная возможность	Конкретные ответные меры (реакция)	Конкретные результаты
	1	2	3	4	5
Убеждение в неизбежности спонтанного явления	Да	Да	Да	Да	Да
Установлена область возможного возникновения спонтанного явления	Нет	Да	Да	Да	Да
Существуют характеристики проблемы, ее масштаба и периода  возникновения	Нет	Нет	Да	Да	Да
Выработаны ответные меры: момент начала, программа действий, финансовое обеспечение	Нет	Нет	Нет	Да	Да
Финансовые последствия  и предпринятые меры поддаются оценке	Нет	Нет	Нет	Нет	Да

 

При этом основное преимущество - возможность предварительной готовности: чем лучше подготовлена организация к моменту начала действий, тем меньше времени ей требуется для завершения реакции.

Обычная реакция организации  означает решение проблемы привычными средствами: структурными, системными и процедурными. Спонтанная реакция  на чрезвычайную ситуацию позволяет  экономить время. В этом случае делается все возможное для быстрейшего  начала ответных мер, перестают действовать  обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделениями стираются, некоторые  мероприятия дублируются, вводится сверхурочная работа и т.д.

Если потенциальное воздействие  оценивается как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нем поступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Как видно на схеме, вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов.

Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы зависит  от быстроты развития конкретной опасной  ситуации во внешней среде.

Сроки нормальной реакции - это периоды времени, когда обычная реакция организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов (Т_нр).

Сроки чрезвычайной реакции - периоды времени, характеризующиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный порядок действий отменяется и создаются временные целевые команды для принятия быстрых ответных мер (Т_чр).

Выбор реакции, как отмечалось выше, зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней  среде.

          Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы: Т_нр - сроки нормального реагирования; Т_чр - сроки чрезвычайного реагирования; 1 - использование периодического планирования; 2 - руководство в условиях сильных сигналов обратной связи; 3 - руководство в условиях слабых сигналов обратной связи; 4 - руководство в кризисной ситуации На рис. 3 вертикальная ось характерезует степень осведомленности об угрозах. Пятый уровень (табл. 1) соответствует достаточной степени осведомленности для определения воздействия и результата предпринятых ответных мер (с определенной степенью вероятности).

Когда анализ событий указывает  на приближение значительных изменений, которые могут произойти быстрее, чем организация успеет принять  чрезвычайные ответные меры, руководству  следует серьезно задуматься над  составлением программы действий в  кризисной ситуации.

Если мы обозначим промежуток времени между пятым уровнем  осведомленности и полным воздействием (шестой уровень) через Т_ов, а между наступлением опасности и полным ее воздействием Т_пв то:

• Т_нр < Т_ов - периодическое планирование;

• если Т_нр > Т_ов и Т_ов < Т_чр чрезвычайные меры;

• если Т_чр > Т_ов < Т_нр - вариант действия при слабых сигналах;

• если Т_чр > Т_пв- вариант управления в кризисной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

                         3. Управление стратегическим набором

 

При стратегическом планировании руководство организации сталкивается с рядом проблем, которые определяют ее положение на рынке.

Сформулируем эти проблемы в виде вопросов:

• Какие направления бизнеса сворачивать?
• Какие направления бизнеса развивать?
• В какой бизнес перейти?

Планирование стратегической позиции в бизнесе базируется на том, чем компания занимается в  данный момент, какие направления  ею не охвачены, а также что более  и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Единицей анализа деятельности организации, ее окружения, с точки  зрения определения тенденций развития и возможных опасностей, стала  стратегическая зона хозяйствования (далее СЗХ), которая рассмотрена выше. Поэтому при разработке стратегии и выборе курса действий на предприятии должны быть определены и проанализированы соответствующие СЗХ. Результатом такого выявления и анализа должна стать оценка перспектив, в разрезе темпов роста, нормы прибыли, стабильности и технологий.

Возможный порядок выделения  стратегических зон хозяйствования рассмотрим на рис. 4.

При выборе конкурентного  статуса проводится анализ, который  помогает организации. Во-первых, в  определении стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые  организация должна сосредоточить  в СЗХ по своему выбору. Во-вторых, в определении программы краткосрочного распределения ресурсов между СЗХ.

Сбалансированность набора СЗХ с различными жизненными циклами  дает ответ на один из важнейших  вопросов для организации в современных  условиях хозяйствования: каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу и какие зоны хозяйствования организация должна стремиться освоить.

 

 

Для оптимизации деятельности в краткосрочной перспективе  используется матричный анализ. Но если проведенное исследование показывает, что имеющийся у организации  набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или существует сильное  отличие краткосрочных перспектив от долгосрочных, то организации необходимо дополнительное изучение своих стратегических позиций. Дополнительный анализ должен проводиться с целью обеспечения  равновесия между долгосрочной и  краткосрочной рентабельностью  и обеспечения стабильного положения  фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы.

Нарушение равновесия угрожает положению фирмы на рынке, где  сравниваются две организации Л и Б с различными перспективами роста и рентабельности. Видно, что организация А через определенное время может стать нерентабельной, а организация Б будет работать успешно. Таким образом, следует вывод, что управление стратегическим набором на предприятии - это необходимый инструмент благоприятного существования фирмы на рынке в долгосрочной перспективе.

Наиболее удобным инструментом для сбалансирования ближних  и дальних перспектив может служить  матрица баланса жизненных циклов, представленная на

В данной матрице каждая СЗХ вписывается а клетку, обозначающую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе, и ожидаемый конкурентный статус организации. Также матрица содержит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Такая матрица наглядно демонстрирует ближайшую и дальнюю перспективу организации, поэтому может быть наглядным демонстрационным материалом для определения правильности выбора того или иного курса действий и сбалансированности работы.

Для разработки данной модели на предприятии необходимо выполнить  следующие виды работ:

1. 1. Распределить СЗХ с необходимой информацией между соответствующими клетками блоков матрицы - долгосрочной и краткосрочной перспектив (выбрав фазу жизненного цикла, будущий конкурентный статус, масштабы рынка и долю организации на этом рынке).

2. Просуммировать объемы  продаж и прибылей и записать  полученные результаты в верхние  ячейки в строку экстраполяция  (в краткосрочном и долгосрочном  блоке). Просуммировать по горизонтали  и вписать в последние ячейки  клеток каждой строки полученные суммы: средние объемы продаж и средние прибыли организации в ближайшей и дальней перспективе.

1. Определить и вписать контрольные показатели. Контрольные цифры зависят от:

• результатов, которые ожидает руководство в перспективе;

• наличия ресурсной базы для сглаживания разницы между ожидаемыми и контрольными показателями. Для этого организация должна располагать ресурсами, которые можно мобилизировать для достижения планируемого результата своей деятельности.

1. Распределить вклады каждой СЗХ в достижение контрольных показателей. На этом этапе используются такие критерии, как:

• годовые результаты по каждой СЗХ, которые должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;
• набор в целом, который должен развиваться непрерывно.

1. Определить планируемые капиталовложения для фаз жизненного цикла продукта. Вписать их в строку экстраполяция и просуммировать по всей строке.

2. Определить необходимые объемы капиталовложений и распределить их суммы в ячейке контрольных цифр.
3. Соотнести расчетные показатели капиталовложений с обеспеченностью организации данными ресурсами. Если сумма будет выше, то расчеты по пунктам с 3 по 7 необходимо произвести повторно, пока показатели не сравняются.
4. Пользуясь таблицей, изображенной на рис. 6, определить, какие изменения в наборе СЗХ необходимо произвести.

Данная модель помогает определить, какие СЗХ необходимо сократить, уменьшить или расширить, а также  определить контрольные цифры масштабов  и рентабельности существующих и новых СЗХ, которые предприятие стремится освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.

Для того чтобы организация  могла справиться с нестабильностью  внешней окружающей среды и была готова ей противостоять, кроме сопоставления  наборов СЗХ в ближней и  дальней перспективах, необходимо использовать и другие принципы.

Одним из них является стратегическая гибкость организации. Внутренняя гибкость предприятия решается путем внутриорганизационной координации, при которой материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевременно перераспределяться из одной СЗХ в другую. Внешняя гибкость достигается путем выбора такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора, одной потребительской группы, одного рынка сбыта и т. п. Внешняяи внутренняя гибкости часто противоречат друг другу, так как организация, диверсифицируя свою внешнюю базу, рассредоточивает на переключение свои внутренние ресурсы.

Следующий важный принцип - это определение стратегической уязвимости предприятия. Для определения  уязвимости предприятия можно провести анализ воздействия внешней среды на фирму. Последовательность проведения такого анализа можно представить следующим образом:

• определение перечня наиболее вероятных и существенных для организации неожиданностей;
• оценка влияния каждой неожиданности, которая обычно проводится по шкале от 0 до 10. Если влияние положительное, то это возможности для фирмы, если негативное - то угрожающие проблемы. Для каждого фактора также определяется время влияния на организацию;
• оценка гибкости в каждой СЗХ путем суммирования оценок влияния (положительного и отрицательного) и их сравнительного анализа.

Проведенный анализ стратегической уязвимости помогает организации понять степень ее зависимости от негативного  влияния внешней среды.

Синергизм и внутренние взаимосвязи  являются важным принципом для работы организации в современных условиях хозяйствования. В данном случае основной задачей является определение стратегической сегментации, а также решение  вопроса о взаимодействии между различными СЗХ и СХЦ.

Необходимо отметить, что  чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость  конкуренции, тем большее значение приобретает синергетический эффект для успеха организации. При управлении стратегическим набором возникают  противоречия между долгосрочными  и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж, гибкостью, рентабельностью  и гибкостью, синергизмом. Балансирование стратегического набора предполагает выбор между противоречащими  друг другу ориентирами.

Оценку синергизма нужно  производить в следующем порядке:

1. Определить значение уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время. Используемая шкала от 0 до 10.
2. Определить общую сумму по вертикали и по горизонтали.
3. Оценить степень зависимости одной СХЗ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.
4. На основе полученных сумм определить линии связи для организации и управленческие возможности.
5. Для оценки перспективных возможностей на основе будущих факторов, которые были определены при выборе оптимума позиций, повторить вышеописанные этапы.
6. Сопоставить действующие и потенциальные линии с целью определения наиболее благоприятной для организации линии синергизма.